Para o autor de A quinta disciplina, é possível que todos os níveis de uma organização trabalhem com o mesmo grau de engajamento, desde que os administradores estejam comprometidos com isso
Expressões como “vantagem competitiva”, “domínio pessoal” e “visão compartilhada” são cotidiana e exaustivamente repetidas nas organizações, seja pelos diretores e gerentes, seja pelos empenhados colaboradores. Compreendê-las na prática, entretanto, é o que de fato faz a grande diferença. Pelo menos é o que pensa o norte-americano Peter Senge. PhD em Management pelo MIT – Massachusetts Institute of Technology, ele é autor do prestigiado livro A quinta disciplina, em que apresenta as cinco competências que considera fundamentais para o sucesso de um modelo administrativo, sendo a última delas – “visão ampla” ou “raciocínio sistêmico” – a mais importante.
Para o estudioso, o administrador precisa compreender o mundo como um grande corpo do qual ele e a organização que dirige fazem parte. “Tenho que entender como eu quero que minha empresa contribua para esse mundo mais amplo”, afirma Senge, para quem o desempenho de um negócio está diretamente relacionado a essa capacidade de percepção sistêmica daqueles que o comandam.
Senge destaca ainda que a liderança, dentro das organizações, não precisa estar restrita aos diretores e gerentes. Para ele, na verdade, a possibilidade de cada profissional agir como líder no exercício do seu trabalho é um dos fatores que podem garantir que todos atuem com o mesmo grau de engajamento, colocando em prática outra das suas disciplinas, a “visão compartilhada”. E faz uma importante observação: nem todos os líderes comandam alguma coisa.
Você costuma dizer que os líderes devem ser “idealistas pragmáticos”. Na prática, o que isso significa?
Em primeiro lugar, quando diz líderes, você se refere aos chefes?
Sim, a eles, principalmente.
É sempre bom tentar esclarecer isso, porque há muitos tipos de líderes. E muitos deles não são chefes de ninguém. Se estamos falando sobre negócios, é importante você estar atento ao desempenho da empresa. Mas você tem que prestar atenção também a um mundo mais amplo. E o que acontece nesse mundo? Qual é a minha visão pessoal? Tenho que entender como eu quero que minha empresa, minha organização, contribua para esse mundo mais amplo. É bastante simples.
Você é reconhecido no mundo todo como um dos principais nomes do pensamento estratégico, pela relevância dos seus estudos e a aplicabilidade de suas teorias. Entretanto, colocar em prática – por exemplo – a sua quinta disciplina é algo ainda um tanto difícil para algumas empresas, principalmente em mercados menores, onde o pragmatismo fala mais alto. Como você avalia o nível de aprendizado das empresas hoje, principalmente nos mercados emergentes?
Eu não passo muito tempo em países como o Brasil. Então não tenho tanta experiência para falar sobre eles. Eu acho que há mais oportunidades em mercados emergentes, porque há muito espaço para experimentação. Uma das empresas que eu conheço bastante no Brasil é a Natura, uma empresa grande hoje. Mas há 20 anos não era tão grande. E eles tinham uma visão muito clara do impacto social que desejavam ter, vendendo com uma rede grande de pessoas que, talvez, seriam muito pobres se não tivessem esse emprego de consultoras da Natura. E buscando comprar produtos que fossem realmente naturais e que fossem consumidos de uma forma sustentável. Então acabou surgindo um espaço muito grande para a inovação.
Em primeiro lugar, eu não acho que a quinta disciplina seja tanto uma teoria, é mais prática, uma prática que nós aprendemos das outras empresas. Uma empresa como a Natura tem descoberto, sozinha, uma série desses princípios básicos, olhando o sistema mais amplo do qual eles fazem parte, uma visão forte daquilo que eles querem criar e tendo um compromisso com o desenvolvimento pessoal dos seus funcionários. Embora esses movimentos sejam naturais, não significa que sejam fáceis. Tudo que aprendemos, aprendemos de empresas que aplicaram esses conceitos de forma bem sucedida numa inovação de longo prazo.
Acerca das iniciativas da chamada wikieconomia ou economia colaborativa, elas podem ser consideradas como um instrumento de aprendizado contínuo entre empresas?
Quando você tem uma economia, creio eu, que requer colaboração, essa é a circunstância ideal para analisar como todos funcionam juntos. Por exemplo, se você olhar comunidades rurais tradicionais ou estruturas tribais mais antigas, lá as pessoas têm que trabalhar juntas. Quando há crescimento, as empresas estão se desenvolvendo, muita gente acaba lutando individualmente. Mas aprender a ter eficácia na colaboração é fundamental para a sobrevivência das economias de hoje. Isso pode ser tão simples quanto, por exemplo, você trabalhar com seus fornecedores chave.
Que tipo de relação queremos criar? Confiança é uma coisa complicada. Por que, por um lado, pode parecer que basta parecer simpático com o outro. Mas quando há uma relação de confiança real, nós podemos questionar um ao outro e levá-lo a aprender. Então, na verdade, as relações baseadas em colaboração mútua e na confiança são relações básicas para o desenvolvimento das pessoas. Em momentos econômicos difíceis é ainda mais importante desenvolver essas competências em colaboração.
Sobre a sua disciplina que trata do aprendizado nas empresas, é importante que os colaboradores entendam que aprender coletivamente é a melhor maneira de todos, inclusive a companhia, crescerem. Como as empresas podem provar aos seus funcionários que isso será de fato bom para todos? Como atestar que o todo pode ser maior que a soma das partes?
Eu acho que as pessoas têm que provar para elas mesmas. Não é função da empresa convencer ninguém. Os bons gestores criam espaço e oportunidades para que as pessoas trabalhem juntas de forma eficaz. E aí as pessoas descobrem sozinhas. O que é muito importante aqui é perceber o seguinte: isso faz parte da natureza humana. Os seres humanos são seres sociais. Naturalmente, somos indivíduos também. Mas todo mundo tem a percepção de que o seu bem estar depende das suas redes e da colaboração. Se você perguntar o que é mais importante para as pessoas no ambiente de trabalho, a maioria dirá que gosta de fazer parte de equipes onde possa aprender, onde o trabalho seja realmente interessante, que tenha um significado, que faça sentido, e que permita estavelecer relações de importância real. Então os gestores não têm que convencer as pessoas disso, eles só têm que parar de dificultar essas relações.
Outra das cinco disciplinas que você elenca em seus estudos sobre aprendizado nas empresas é a visão compartilhada, que na prática significa justamente conseguir das equipes compromisso e engajamento em vez de mera aceitação do trabalho. Você não acha um tanto utópico querer o mesmo nível de engajamento em todos os níveis de um sistema hierárquico onde cada parte desfruta de forma diferenciada dos resultados?
Não acho que seja utópico, acho que é uma visão. Depende do que você quer dizer com utópico. Muitas vezes, utópico pode querer dizer “não impossível”. Eu vi isso acontecer muitas vezes. Eu vejo que isso não é impossível, mas requer um certo comprometimento por parte dos gestores, no sentido de criar oportunidades para as pessoas descobrirem seus próprios compromissos. Voltando àquilo de que estávamos falando antes, você tem que acreditar que as pessoas, independente do trabalho ou da função que exercem, prefeririam estar comprometidas com o seu trabalho. Essa é uma premissa muito importante. Se você não tem essa premissa, tudo isso não serve para nada. Você precisa realmente acreditar que há algo desejado pelas pessoas, e deve ser um gestor que crie essas condições. Eu acho que é bem diferente da forma como a maioria das empresas funcionaram historicamente.
E qual é essa diferença?
Elas crescem e os gestores acham que o trabalho deles é simplesmente dar ordens para as pessoas, e não ouvir, tratar todos como líderes. No exército norte-americano eles dizem que o seu primeiro dia como líder é o primeiro dia no trabalho. Então o interessante é acreditar que todos podem ser líderes no seu espaço de trabalho. Eu uso esse exemplo porque o exército é um arquétipo claro do que é a hierarquia. Então essa disciplina é perfeitamente compatível com a hierarquia, se os gestores realmente estiverem comprometidos com isso. Então, não acho que seja algo utópico. Pelo contrário, acredito que seja muito prático. Porém difícil.
Fonte: Administradores
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