quinta-feira, 31 de março de 2016

Espaço do Administrador - A Importância dos Sistemas de Gestão de Produção




Este artigo traz uma reflexão sobre a importância de conhecermos os sistemas de gestão de produção da organização para que seja possível implementarmos a estratégia logística correta. A função essencial da Logística é entregar o produto certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado, sendo assim, o aspecto do sistema de gestão de produção empregado pela organização é primordial, pois dele dependerá uma boa parte do nível de serviço ofertado aos clientes. A reestruturação dos sistemas de gestão de produção vem ocorrendo ao longo dos anos, sendo que nos últimos anos, estas mudanças vem sendo mais rápidas e constantes. Podemos dizer que, grandes partes, destas mudanças são geradas devido aos avanços tecnológicos, automação de processos, estratégias de fusões e aquisições, globalização, mudanças nas políticas públicas governamentais, mudança na cultura dos gestores e de seus colaboradores e as constantes inovações que diariamente estamos tendo contato. Ao analisar os sistemas de gestão de produção utilizados, destacamos os seguintes: 

• Artesanais Quando os processos produtivos eram artesanais, os modelos de gestão de produção não necessitavam de grandes níveis de sofisticação e controle, pois nesta época os volumes produzidos ainda eram em menor escala e o nível de exigência dos consumidores não era elevado. Este momento ainda era marcado pela ausência de competitividade entre os produtores. 

• Taylorista-Fordista Este modelo baseava-se na produção de volumes crescentes. ritmo intenso de produção, crescimento sem controle, centralização e especialização do trabalho; O modelo taylorista-fordista sofreu inúmeras críticas, pois o mesmo apresentava problemas quanto à motivação dos colaboradores, comprometimento, criatividade, burocracia e queda de produtividade. 

• Modelo Japonês No período pós-guerra, devido a escassez de recursos e de espaço, o modelo japonês começa a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir resultados sustentáveis e garantir o crescimento das empresas. Nesta nova forma de organização da produção, a gestão passou a transcender aos muros da fábrica, incluindo-se neste modelo a participação dos sindicatos bem como a criação de grandes conglomerados de empresas. Pode-se notar que no modelo japonês, houve um deslocamento do modelo taylorista-fordista (produção em massa) para um modelo pós-fordista (produção flexível e enxuta). A Gestão da Qualidade passa a ser uma prática constante nas empresas que optam por este modelo de organização da produção. Como princípios básicos da Gestão da Qualidade temos a filosofia da melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de resultados. 

• Toyotismo Este modelo de gestão da produção tem como pontos básicos: - A produção passa a ser puxada pelo mercado (através da venda) no lugar da produção empurrada a redução do ciclo de produção; - Evitar qualquer atividade que não adicione valor ao produto; - Flexibilização da produção; - Trabalhar com estoque zero; - Redução dos ciclos de produção; - Uso de sistemas de comunicação visual de fácil compreensão 

• Volvismo A gestão baseia-se na automação e flexibilização da produção e no estímulo de grupos de trabalhos autônomos e enriquecimento das funções.

Momento do Administrador, Hélio Meirim - 31 março 2016.


quarta-feira, 30 de março de 2016

Espaço do Administrador - A Importância das Auditorias da Qualidade e do Programa 5S




Quando implantamos um Programa 5S’s ou de Gestão da Qualidade, visamos a melhoria do ambiente que nos cerca e a nossa qualidade de vida. Só que não basta implantar o Programa, é necessário mantê-lo. Para saber se este está realmente implantado e se as pessoas o praticam, nada melhor do que realizar uma auditoria.

A auditoria é um exame detalhado de uma série de condições que se almejou, a fim de verificar se essas condições foram atendidas. Essa auditoria pode ter diversos objetivos, entre eles:

  • * Verificar se algum ou todos os S’s foram implantados.
  • * Verificar se são praticadas as regras estabelecidas.
  • * Detectar se a norma está sendo seguida.
  • * Analisar se o que foi planejado está sendo cumprido.
  • * Verificar se os resultados planejados estão sendo alcançados.


A verificação ou análise do Programa é necessária para averiguar a sua eficácia. Essa verificação é conhecida, no espaço organizacional, como auditoria interna.

Nas empresas, a auditoria será realizada por uma equipe de auditores, devidamente treinados para essa tarefa. Pode-se, também, realizar uma auditoria informal, em que a direção, os gestores ou as pessoas-chaves circulam pelas áreas da organização, oferecendo apoio para melhorar a prática e difundir o Programa que está sendo implantado.

Antes de começar a auditoria propriamente dita, é preciso elaborar um programa da auditoria, um roteiro, e, se possível, uma lista de verificação para que os auditores se orientem durante o processo. Com a lista de verificação em mãos, os auditores entrevistarão os responsáveis pelos processos e outros colaboradores, examinarão registros, analisarão documentos e irão observar as atividades, tendo em vista os requisitos que precisam ser atendidos e as evidências desse atendimento. Quando se planeja bem, a auditoria os resultados tendem a ser melhores.

A auditoria precisa ser objetiva, com indicadores mensuráveis ou com informações confirmadas por mais de uma fonte. O tempo da auditoria depende do tamanho da organização a ser auditada. Em auditorias não se verifica tudo, já que é um processo de amostragem. Diferentemente de uma inspeção onde se verifica tudo. Portanto, ao se planejar a auditoria é bom programar o tempo previsto para se auditar cada local, setor ou processo.

Após a auditoria, o auditor apresenta ao grupo o que ele encontrou que precisa ser resolvido e/ou melhorado. Em um relatório é registrado o que foi visto, tanto as conformidades quanto as não conformidades, observações ou preocupações encontradas. Nesse relatório o auditor também registra alguma oportunidade de melhoria que ele julgar pertinente sugerir e os pontos fortes observados durante a auditoria. Um relatório bem preparado servirá como uma ferramenta para a implantação de ações corretivas, preventivas e de melhorias necessárias.

De posse do relatório a equipe, além de resolver os problemas detectados, é importante procurar analisar as causas dos problemas encontrados. Quando se descobre às causas fundamentais do problema é possível atuar nessas causas e evitar sua reincidência. Com isso, o problema não se repetirá mais.

À medida que a organização implanta o processo de auditorias, passa a crescer e melhorar continuamente. Melhora ao se preparar para receber a auditoria e após resolver os problemas e implementar as oportunidades de melhorias detectadas. Sem contar que durante a auditoria são detectados os problemas que precisam ser resolvidos. Após as primeiras auditorias, o normal é se resolver os problemas, e depois começar a melhorar o que já está bom. Assim, com a melhoria contínua, se consegue chegar a excelência.

Momento do Administrador, Sonia Jordão - 30 março 2016.


terça-feira, 29 de março de 2016

Espaço do Administrador - Gestão do Tempo




1. Estabeleça os objetivos com clareza.

Tenha estabelecido bem claro para você o que pretende atingir de mais importante em dois ou três meses ou nas próximas semanas. Anote essas metas com destaque numa folha de papel e deixe-as sempre bem à vista. Isso fará com que não esqueça de suas metas. Lembre-se: barco sem rumo não chega a porto algum.

2. Faça uma lista diária e priorize as atividades. 

Isto é tão básico quanto o Manual de Primeiros Socorros. Relacione diariamente, numa folha de papel ou em sua agenda (pode ser notebook, também), todas as atividades a serem cumpridas nesse dia e estabeleça prioridades começando sempre pelas mais importantes. Assim poderá monitorar o andamento dos trabalhos, em vez de perder tempo com picuinhas que engolem o seu tempo, deixando-o dopado, mas sem nada renderem de efetivo.Uma folha de planejamento diário será de muita utilidade para sua definição de prioridades, tanto de atividades a serem executadas quanto de telefonemas a serem feitos. 

3. Delegue.

Passe a bola aos seus subordinados, começando pelas rotinas e procedimentos operacionais.Depois, se puder, delegue também atividades e trabalhos de maior responsabilidade, desde que a pessoa esteja apta para assumir a tarefa. Caso contrário, treine-a. Delegando você estará livre para vôos mais altos e fazer coisas mais nobres. Esse assunto (delegação) será abordado numa newsletter futura

4. Saiba tomar decisões.

Não existe carteirinha de chefe que o salve de tomar, algumas vezes, decisões erradas. Uma decisão errada é, quase sempre, melhor do que não tomar nenhuma decisão. Mas abusar do erro é pior do que não tomar nenhuma decisão. Tente identificar as causas do problema mediante as clássicas perguntas:O Quê?, Quando?, Por Quê?, Onde?,Quem?, Quanto?. Isolado o problema e descobertas as causas, tome a decisão. 

Se estiver em dúvida quanto à melhor decisão , pergunte às pessoas que já enfrentaram o problema como o resolveram. Pesquise também em livros, ou reúna seus subordinados e peça-lhes sugestões.Uma boa idéia é também procurar um especialista no assunto. 

5. Saiba dizer NÃO.

Não recusar nenhum serviço, por menos volumoso que seja, quando você já está atolado de trabalho até a ponta do nariz, não lhe trará nenhum reconhecimento de outros. Acabará apenas ganhando a taça do “Engole Sapo”. Trabalhar muito é uma coisa,mas ser soterrado pelo trabalho é outra bem diferente. Se alguém (como seu chefe, por exemplo) quiser lhe empurrar um serviço e você estiver atolado, diga claramente que não tem condições de assumir mais um trabalho,sob o risco de comprometer seriamente o prazo e a qualidade do que você já está fazendo. Sugira outra pessoa e,se mesmo assim seu chefe insistir, faça com que ele assuma a responsabilidade pelos atrasos que advierem nas atividades que você já estava desempenhando.

6. Seja breve ao telefone.

Ligações telefônicas constantes atrapalham e atrasam o trabalho. Depois das rápidas gentilezas iniciais vá direto ao assunto, seja breve e objetivo, sem entretanto perder a simpatia. Concluído o diálogo, agradeça e encerre o contato. A menos que você seja relações públicas, vendedor ou algo semelhante, não há motivo para esticar um telefonema. Imunize-se também contra interrupções telefônicas quando estiver concentrado num trabalho importante ou em reunião. Peça à secretária – ou a alguém – para anotar o número e ligue mais tarde.

7. Faça reuniões produtivas.

Nada mais fácil do que dinamitar uma reunião. É só introduzir assuntos não agendados, discutir o sexo dos anjos, abordar assuntos irrelevantes e deixar que dois ou três galos de briga monopolizem a reunião e fiquem discutindo entre si. Reuniões eficazes exigem um coordenador (para disciplinar a discussão e também marcar o tempo), assuntos previamente agendados do conhecimento de todos, participação e envolvimento dos participantes e, ao final,cópia para todos das decisões tomadas na reunião, com os compromissos assumidos por cada um (quem são os responsáveis pelas tarefas ou projetos) e as datas de realização.

Entre no site www.quebrandobarreiras.com.br e faça o download gratuito do livro “Como Se Tornar Um Líder”, de Cristian H. Godfroy. Você encontrará ali um teste de liderança e muitas “dicas” sobre o assunto.

8. Evite o perfeccionismo.

“O perfeito é inimigo do ótimo”, diz o ditado. A perfeição é desejável, mas raramente necessaria. Isso parece estar acima do nível de compreensão do perfeccionista, o qual acha que tudo – de um simples bocejo à mais avançada astronave – deve ser impecável. Nada pode ter andamento sem antes passar pelo seu neurótico controle de qualidade – relatórios, projetos, digitação, cartão-ponto, limpeza, etc -, e assim decisões importantes e essenciais deixam de ser tomadas, porque o “deus-da-perfeição”,excessivamente comprometido com a importância das picuinhas desnecessárias, não consegue ver as oportunidades passando ao lado. Se o ótimo já está ótimo, deixe o rio continuar fluindo, e não o impeça. Quase sempre o perfeito custa tempo, dinheiro e esforço que não compensam o trabalho. O perfeito só deve ser buscado quando for realmente imprescindível.

9. Saiba como usar sua energia trabalhando a seu favor. 

Todos temos um “relógio biológico” que regula nosso fluxo de energia no decorrer das 24 horas do dia. Pesquisas científicas comprovaram que nossa capacidade de raciocínio, criati-vidade e tônus muscular atingem seu auge entre oito e onze horas da manhã. Esse ritmo diminui quase pela metade no período da tarde e à noite não chega a 20%. Nada melhor então do que remar a favor da maré. Pela manhã, sempre que possível, execute atividades nobres, que exijam clareza de raciocínio, dedique-se a um projeto importante, faça reuniões produtivas (e rápidas), estabeleça contatos essenciais etc.À tarde, de preferência, dedique-se mais a rotinas e trabalhos corriqueiros. Agora, se você gosta de testar seus limites de atleta olímpico, então na hora do almoço faça sempre refeições substanciais, com muita comida gordurosa e regada a muito vinho ou cerveja e, em seguida, vá a uma reunião importante ou desenvolva um trabalho que exija concentração e veja os resultados. Entretanto, se você não for “aquele” atleta, nem quiser testar seus limites, então almoce com frugalidade e evite bebidas alcoólicas.Você continuará produtivo no período da tarde e com disposição até para algum trabalho à noite, se precisar. Reserve, de preferência, o fim de semana para colocar em dia suas necessidades gastronômicas e etílicas, se sentir essa necessidade. 

10. Organize-se.

Os sintomas da desorganização são: deixar tarefas inacabadas, fazer várias coisas ao mesmo tempo, incapacidade de concentração, adiamentos constantes, não programar suas ativida-des. Existem tarefas que exigem dias, semanas ou meses de trabalho, e muitas vezes não temos condições de alocar períodos de tempo sem que haja várias interrupções. Use então a “técnica da mortadela”. Quem se propuser a comer uma mortadela de dois quilos de uma só vez é sério candidato a uma inesquecível indigestão. Mas, se ela for fatiada e consumida aos poucos, depois de alguns dias, não existirá mais nenhum pedaço dela. 

O mesmo se dá com tarefas trabalhosas e difíceis. Divida-as em porções menores e depois complete-as passo a passo. Neste caso é essencial estabelecer prazos e dividir o trabalho em etapas, completando um segmento de cada vez. Assim, você se sentirá gratificado ao perce-ber que já completou uma parte do projeto e estará motivado para iniciar a próxima etapa. 

11.Saiba o que fazer com os papéis (vale também para e-mails).

Se você coleciona papéis em cima da mesa ou entope as gavetas com eles e sente-se incomodado com isso, então utilize estas alternativas: 

a. Jogar Fora. Pergunte-se:“Qual a pior coisa que poderia acontecer se eu jogasse esse papel no lixo (ou deletasse)?” Se a resposta for “nada”, então jogue no lixo (ou delete) sem o menor constrangimento.Exemplos de papéis descartáveis: intermináveis folhetos de propaganda, folders de seminários e conferências a que não irá assistir, notícias obsoletas, informações que não são de seu interesse.

b. Transferir. Transfira os papéis (ou e-mails) que não são de sua alçada ou do seu interesse ao chefe, colega ou subordinado etc. e que poderão ser de utilidade a eles.

c. Agir. Se tiver que tomar alguma atitude em relação a algum papel (ou e-mail),tome logo,contanto que não interfira nas suas prioridades, a menos que seja algo mais importante do que essas prioridades. Se você mesmo não puder executar as tarefas, então delegue-as a alguém. 

d. Arquivar. Se o papel (ou e-mail) tiver alguma utilidade futura, arquive-o. Assim poderá recuperar o documento futuramente quando necessitar dele. Não esqueça de entrar no site www.quebrandobarreiras.com.br e de fazer o download gratuito do livro “Como Se Tornar Um Líder”.

12. Pratique a relação 80/20.

Já no final do século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto afirmava: 80% das riquezas do mundo são produzidas por 20% das nações; 20% das riquezas restantes são produzidas por 80% das nações. Essa relação vale também para a administração: 80% que de importante você produz num dia vem de 20% de suas atividades; enquanto que 20% da produção de um dia vem de 80% de outros trabalhos. 

Descubra quais os 20% do seu trabalho diário (isto é, o que é realmente essencial em seu trabalho) que lhe dão 80% de produtividade. Descubra também quais as picuinhas, rotinas e atividades que tomam 80% do seu tempo e que lhe trazem apenas 20% de produtividade. Descarte-as quanto antes, pois elas o estão fazendo cair na armadilha da improdutividade, camuflada sob a forma de muito trabalho. É bom lembrar que os “super” bem-sucedidos raramente trabalham tanto quanto os meramente bem-sucedidos: é que eles trabalham de um jeito mais inteligente. 

Falta de tempo é o eterno álibi dos incompetentes. A alta produtividade é o resultado dos que aprenderam a esgrimir com o fantasma do tempo.

Momento do Administrador, Ernesto Artur Berg - 29 março 2016.


segunda-feira, 28 de março de 2016

Espaço do Administrador - Gestão de Mudanças - 13 Sugestões




Essas técnicas – em grande parte – não são aplicáveis aos processos adotados pela reengenharia. Esta parte do princípio de que é preciso estruturar primeiramente métodos, técnicas e processos de trabalho, e só então envolver diretamente as pessoas remanescentes que nelas irão trabalhar. A qualidade total – na qual as técnicas sugeridas neste artigo melhor se inserem – parte do princípio inverso: começa por sensibilizar e envolver as pessoas, para depois modificar processos e estruturas organizacionais. 

1. Primeiramente estabeleça o real objetivo da mudança.

Infelizmente não é pequeno o número de empresas que primeiramente efetuam uma série de mudanças, sem terem claramente definido o que realmente pretendem com isso, e só depois se dão conta do desperdício de tempo, trabalho e dinheiro, pois o retorno do esforço despendido acabou sendo mínimo. Primeiramente defina os objetivos: enxugar custos, agilizar serviços, melhorar a qualidade, implantar nova tecnologia, descentralizar decisões, ampliar participação no mercado, são apenas algumas das possibilidades entre tantas outras. Poderão também ser vários objetivos simultâneos, o que exigirá também maior esforço de planejamento e implantação e provavelmente mais verba.

2. Planeje a mudança.

Agora defina especificamente o que será mudado, quando acontecerá (data de início e fim), onde ocorrerá (em que serviço, setor, departamento, diretoria), quem executará e quem será afetado, quanto custará. 

3. Faça contato com as pessoas-chave.

Pessoas-chave são aquelas que, de uma forma ou de outra, podem ajudar ou influenciar positiva ou negativamente o processo de mudança. Podem ser consultores que o orientarão e auxiliarão no planejamento e implantação das mudanças. Neste caso, você terá de trabalhar em total sintonia com eles em todas as fases, além de se envolver plenamente e concordar com as ações a serem adotadas. Se não for assim surpresas desagradáveis poderão ocorrer durante e após a implantação.Outras pessoas-chave são: diretores (eles têm papel decisivo), gerentes, supervisores, encarregados, líderes formais e informais de grupos, especialistas e técnicos de grandes conhecimentos em suas áreas. Estes poderão ajudá-lo ou dinamitar sua idéia de mudança. Faça previamente reuniões individuais com cada um deles e venda-lhes sua idéia em particular. Peça-lhes sugestões, envolva-os, torne-os comprometidos com o seu projeto. Dessa forma terá poderosos aliados, pois foram consultados previamente por você inserindo em seu plano as sugestões e recomendações dadas por eles.

4. Ouça e envolva as pessoas.

Sempre que possível e desejável, ouça as pessoas que estarão diretamente envolvidas com as mudanças. São em geral os técnicos, especialistas, pessoal operacional: melhor do que ninguém, eles podem sugerir modificações em rotinas, processos, métodos, além de alertar para dificuldades e problemas, pois vivem essas situações diariamente. Nas empresas às quais presto consultoria, tenho observado que muitas das modificações proveitosas – que acabaram redundando em economia substancial, melhoria de qualidade, agilização e racionalização de processos – foram resultado de sugestões do pessoal operacional, que antes nunca tinha sido ouvido. Além disso, saber que a suas sugestões foram acatadas e implantadas criam um maior senso de comprometimento e envolvimento por parte deles, por sentirem que contribuíram com a mudança. 

5. Promova reuniões.

Definido o plano e ouvidas as pessoas, chegou a hora de promover reuniões com todo o corpo funcional envolvido.Poderá ser uma única reunião com todo o pessoal, ou várias reuniões com um número menor de pessoas: como achar melhor ou as circunstâncias permitirem. Nessa ocasião deverá ser apresentado o plano definitivo de mudança. O plano de mudança elaborado na sugestão 2 será aqui explicado em detalhes à platéia: objetivo da mudança, o que será alterado, quando, onde, custos, quem coordenará e quem será afetado pela mudança. Inclua na apresentação alguns outros itens se julgar necessário, desde que sejam relevantes para a situação. Para melhor exposição didática você poderá utilizar retroprojetor, flip-chart, videocassete, slides de powerpoint, multimídia ou algum outro apoio audiovisual. Geralmente causam um impacto muito favorável, desde que você saiba como e quando utilizá-los. Após a apresentação, deixe espaço para esclarecimento de dúvidas e mesmo eventuais sugestões, se elas se mostrarem pertinentes. Faça saber a todos que o plano recebeu valiosa contribuição de muitos colegas presentes, que enriqueceram o seu conteúdo.

6. Implante.

Por ocasião da implantação, siga os passos previstos no plano em todos os seus detalhes. A implantação poderá começar em uma área específica (uma determinada diretoria, gerência ou supervisão) ou em um serviço específico (processo, rotina, equipamento) e gradualmente se estender a toda organização, ou então iniciar simultaneamente em todas as áreas e serviços, algo que certamente já foi previsto antes. Quanto mais abrangente a mudança, mais complexa e difícil ela se torna. Por isso, se por algum motivo não puder realizá-la de uma só vez, implante-a aos poucos, por área ou serviço. A vantagem é que você poderá corrigir falhas antes de efetivar a implantação em outras áreas.A desvantagem é que você prolongará por mais tempo o processo de mudança e poderá gerar maior ansiedade e tensão entre os colaboradores. Cabe a você definir a melhor opção.

7. Treine.

Se promover reuniões é importante para sensibilizar e conscientizar o pessoal da Necessidade da mudança, o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso de toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo comportamento e auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões estipulados. 

Por treinamento não estou apenas me referindo ao realizado em sala de aula, mas também a outros tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job (no próprio local de trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de material, reuniões de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de maneira prática e efetiva para a implantação da mudança. Fique atento ao momento do treinamento: alguns talvez tenham de ser feito antes mesmo da mudança efetivamente iniciar, como o domínio de um novo equipamento ou processo, outros até mesmo depois dela, como o reforço de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de garantir uma transição eficaz do antigo para o novo.

8. Acompanhe e oriente.

Acompanhamentos constantes e regulares, principalmente no início, permitem identificar sem demora dificuldades e pontos de estrangulamento que venham a ocorrer durante o processo. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver pronta atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da mudança (coordenadores) bem como os técnicos responsáveis por ela estejam acessíveis a qualquer momento para orientar e prestar as informações necessárias.


9.Avalie.

Por avaliar, entendem-se aqui os mecanismos de controle que permitem analisar os resultados alcançados num certo período de tempo. Em se tratando de mudanças, o prazo ideal para estabelecer avaliações é a cada sete ou quinze dias. Caso haja discrepâncias entre o previsto no plano e o efetivamente realizado, a avaliação deverá mostrar isso, fornecendo subsídios que permitam redirecionar ações ou atuar mais enfaticamente em determinados setores buscando corrigir o erro. Cada ação planejada de mudança exigirá uma Folha de Acompanhamento específica para aquele caso.

Anote o nome projeto e o que será feito. Ponha o nome do Coordenador responsável pelo projeto como um todo (gestor).

Registre a data de início e término do projeto. Estabeleça as etapas, que nada mais são que as ações necessárias para a concretização do projeto. Nomeie uma pessoa responsável é pela consecução de cada etapa. Poderá eventualmente ser a mesma pessoa para todas as etapas ou diferentes pessoas – dependendo do que será feito em cada etapa -, como um gerente, um técnico ou especialista. Defina então o início e fim cada etapa; logo, a duração do projeto todo será a soma da duração de todas as etapas.

Abra também um campo para Observações, que são anotações sobre o andamento das ações, como conclusão da etapa no prazo previsto, atrasos, dificuldades, mudanças de ações etc. 

10. Esteja atento às resistências.

Tanto chefes de qualquer nível hierárquico como os demais funcionários podem resistir, abertamente ou não, às mudanças. Existem muitas causas, porém todas, ou quase todas, são de origem psicológica. As principais causas são:

a. Insegurança. É o medo de trocar o certo pelo duvidoso. Ou seja, o colaborador tem receio de mudar o trabalho que ele já conhece e domina por algo novo e diferente, que poderá ameaçar tudo o que ele já conquistou. Isso se aplica em quaisquer situações, tais como mudanças de métodos de trabalho, novos processos de gerenciamento, novo local de trabalho, novo layout, novo cargo ou função a assumir, novos processos de produção, novo sistema de vendas, novo equipamento, otimização e racionalização organizacional, enxugamento de estrutura.


b. Desconforto e tensão. Ainda que a pessoa esteja devidamente treinada para a mudança, no início – e durante um certo tempo – ela poderá sentir algum desconforto, pois a novidade ainda não se incorporou ao seu pensamento e modo de agir, podendo isso ocasionar um comportamento de tensão e nervosismo.


c. Bloqueio. Não estou aqui me referindo ao bloqueio consciente e premeditado, como boicote, sabotagem ou operação tartaruga, onde a intenção é prejudicar ou mesmo invalidar uma mudança. Este aliás é um risco passível de ocorrer,se a mudança for mal planejada ou mal implantada. Neste caso deverão ser adotadas as medidas disciplinares cabíveis ao fato. Mas aqui, especificamente, estou falando do bloqueio psicológico.Ocorre quando as pessoas que sofrerão a mudança não conseguem assimilar e acompanhar a nova situação devido ao medo e tensão, mesmo que estejam empenhadas e convencidas da necessidade da modificação.

Mudanças podem gerar atritos, insatisfações profundas e desmotivação. A forma de contornar essas resistências é seguir as sugestões previamente citadas.

11.Cobre as mudanças.

A ausência da atitude de cobrança é responsável por muitos fracassos em gestão de mudanças. Realizam-se, muitas vezes, todos os passos seqüenciais, adotam-se as técnicas certas, mas, na hora de cobrar, isto é, de agir com espírito de firmeza e perseverança – além de lembrar aos envolvidos o seu comprometimento com as mudanças propostas -, tudo isso é esquecido e o entusiasmo inicial dá lugar,aos poucos, ao esmorecimento e à falta de convicção. Todos deverão estar continuamente imbuídos do espírito de mudança e cobrar, de si mesmos, os resultados.

A mudança deve ser democrática na decisão, mas autocrática na fase de implantação.

Isto é, na fase de planejamento, ouça os outros; por ocasião da implantação, use de autocracia ou a mudança não se concretizará, pelo excesso de palpites e achismos das pessoas que preconizam catástrofes ou são adeptas do afrouxamento do processo.

Isso não significa que você não possa ou não deva mudar algo que esteja dando errado durante a implantação. Faça alterações sem hesitar, se necessário. Entretanto, é importante nunca perder de vista o objetivo final, e nisso você terá de ser irredutível e manter a cadência até a última etapa. 

12. Em que tipo você se enquadra ?

Grosso modo, os chefes podem ser enquadrados em três tipos básicos quanto às mudanças: o negativo, o neutro e o positivo. O gerente do tipo negativo é semelhante ao dinossauro. Como esse réptil, o gerente-dinossauro não reage aos novos estímulos do meio ambiente – perdendo sua competitividade -, não se adapta às novas circunstâncias e não tem capacidade inovadora. Ele prefere viver no passado e relembrar as grandes conquistas de outrora. A sobrevivência dele é de curto prazo e conseqüentemente acabará extinto, como o seu colega dinossauro.

O segundo tipo de gerente, o neutro, é parecido com o camaleão. Ambos têm uma certa capacidade de adaptação ao meio ambiente (o camaleão assume as mesmas cores do ambiente em que se encontra e ambos são dotados de uma certa dose de competitividade). Falta-lhes, no entanto, condições de inovação. O gerente-camaleão consegue sobreviver por algum tempo, mas, como não sabe inovar, futuramente acabará estagnado e superado na organização. O último tipo, o gerente positivo, é igual ao Homo Sapiens. Ele reage ao meio ambiente, é competitivo, adapta-se às circunstâncias quando a situação assim o exige e, acima de tudo, sabe inovar, criar e transformar. Este gerente é o que sobrevive a longo prazo nas organizações, já que adota a postura de constante autodesenvolvimento.

Se você fizer parte do time dos dinossauros, meus votos de feliz enterro. Se você for do tipo camaleão, ainda está em tempo de se curar. Porém adotar as atitudes do gerente positivo irá não apenas fazê-lo sobreviver, como também capitanear as mudanças em sua organização. A sugestão 12 é exatamente esta: seja um gerente asa-delta e sobrevoará comsegurança às tempestades provocadas pelas mudanças do mundo globalizado. 

13. Cuidado com as mudanças que não são mudanças.

Muitas organizações realizam modificações acreditando serem mudanças. As modificações têm apenas caráter passageiro e restrito. As mudanças significam algo substancial, que alteram por completo não somente as rotinas mas, principalmente, os objetivos da empresa, o comportamento dos funcionários ou a forma de atuar no mercado, conforme o caso. As principais modificações camufladas de mudanças são:

a. Novos equipamentos. Muitas vezes é só isto: novo equipamento. Rotinas agilizadas, acesso rápido à informação, um melhor banco de dados, mas a forma de trabalhar e a mentalidade continuam tão tacanhas e obtusas quanto antes. O pior é que informatizam e agilizam a incompetência, podendo com isso fazer estragos muito maiores em menos tempo.

b. Troca de chefias. Faz-se um rodízio de chefias – migrando por vários setores da empresa – sob a alegação de que é preciso desenvolver nos gerentes uma visão global. Pode ser que acabe desenvolvendo neles uma visão panorâmica. E, em troca, a companhia perde em eficiência e eficácia, porque muitas vezes são necessários determinados conhecimentos técnico-gerenciais que o novo ocupante do cargo não tem e levará muito tempo para adquiri-los. O custo acaba se tornando maior do que o benefício. O rodízio gerencial traz resultados compensadores, mas é preciso saber como, quando e com quem fazê-lo, ou estará arriscando uma roleta-russa.

c. Alterações no organograma. É a pior de todas as modificações, uma verdadeira pérola de insensatez. São feitas alterações drásticas na estrutura da empresa, níveis intermediários são eliminados, pessoas despedidas ou realocadas, departamentos são enxugados, tudo para descobrir, após alguns meses,que as modificações em nada, ou pouco, influíram no rendimento da companhia. Pior ainda: o remédio quase mata o paciente em vez de curá-lo. Alterações na estrutura e no organograma de nada resolvem, se antes não forem definidos os novos objetivos e metas da organização, além de se investir na mudança de comportamento das pessoas, vale dizer, no envolvimento, reuniões e treinamento.

É por isso que tantas mudanças estruturais falham. Ocupam-se principalmente do supérfluo – do organograma e da descrição de cargos -, imaginado que só isso será suficiente para propiciar novo fôlego à organização. Esquecem, entretanto, do conteúdo: redefinição de objetivos, busca da qualidade, aumento de produtividade e maior competitividade.

E isso não se consegue mexendo apenas no organograma e na descrição de cargos.

A alteração estrutural será sempre a última das etapas, depois de ter sido definido o que fazer (objetivo). Só depois virá o como fazer, no qual um dos itens a ser trabalhado é o decantado organograma. 

Momento do Administrador, Ernesto Artur Berg - 28 março 2016.


domingo, 27 de março de 2016

Espaço do Administrador - Gestão de Mudanças




"Mudar significa evoluir, transformar, deixar um patamar para alcançar outro."

Em uma organização, as mudanças podem ser impulsionadas por fatores externos, como adesão às novas tecnologias para acompanhar a demanda, ou ainda, por almejar crescimento em relação aos seus concorrentes. Há ainda diversos outros impulsos para mudanças, como a inserção de novos produtos e serviços, a conquista de novos clientes ou manutenção dos que detém - cada vez mais exigentes -, inserção de programas de responsabilidade social e ainda a transformação da imagem empresarial com os públicos os quais ela se relaciona.

Sabemos que tudo é passível de mudanças, e normalmente quando essas ocorrem trazem expectativas de compensadores novos tempos. Governos mudam de tempos em tempos; em nossas vidas pessoais também há mudanças, seja de emprego, de casa ou de vida. Dessa forma, podemos considerar as mudanças como um processo natural. Já para uma empresa quando resolve mudar é sinônimo de modernidade e flexibilidade. Mudar significa evoluir, transformar, deixar um patamar para alcançar outro.

Num primeiro momento, qualquer mudança requer o desejo para que ela aconteça e, para tanto, precisa existir o conhecimento profundo da organização e de seus negócios, chamado de diagnóstico organizacional. Nessa hora é preciso buscar a visão macro da empresa, e quando são levantados os dados de como está ela está em relação à concorrência e seus clientes, os seus problemas e causas geradoras de tais, análises das situações atuais, seus pontos fortes, onde se almeja chegar, e também se existe e quem são as pessoas capazes de tal feito.

É o "raio X" de coisas que nem sempre gostaríamos de ver ou saber, mas que são extremamente necessárias para que as mudanças sejam positivas e tragam melhorias para a organização, causando o menor ônus material e o menor trauma humano possível. A partir desse momento é que começa a transformação. É quando passamos a enxergar nossos erros e acertos e ver também o que pode ser melhorado. Daí traça-se o futuro desejado para a empresa.

Quando pensamos saber tudo sobre o nosso negócio é que estamos prontos para qualquer alteração no percurso. E o ponto crucial é como gerenciar essas mudanças sem trazer problemas ou rupturas? Como podemos mudar uma empresa, um departamento, uma área de atendimento ou qualquer outro setor?

Trabalhamos agora com fatos. Se uma organização, de qualquer tamanho ou ramo, decide mudar e aperfeiçoar seus departamentos e divisões, entre elas, a sua área de Tecnologia da Informação, conseqüentemente, a empresa e os seus colaboradores irão modernizar seus métodos de trabalho, muitas vezes, tornando-os mais simples e diretos. Mas ter a certeza dos benefícios dessa nova gestão de tecnologia da informação à empresa cabe um estudo profundo das reais necessidades e de como ficará a companhia após a implantação.

Se relembrarmos da industrialização do País, os empregados que resistiram as demissões em massa tiveram que se adaptar e deixar de fazer tudo manualmente e passaram a contar com a ajuda das máquinas. Da mesma forma, quando deixamos a nossa máquina de escrever para utilizarmos os nossos modernos computadores ou quando trocamos nossos laptops pelos i-phones houve também um processo de mudança, da relação com o trabalho, da forma de contratação etc. Tudo muda, tudo evolui, tudo se transforma! É um processo natural do ser humano e da sociedade.

Quando há pouco questionamos se existem e quem são as pessoas capazes de tal feito, falamos sobre a expertise dos gestores na condução dessas alterações, pois tal processo quase sempre é visto, pela própria empresa ou pelos seus funcionários, como uma ameaça ao que se já tem estabelecido e, portanto, reconhecido por nós como algo seguro e imutável, nossa zona de conforto. Com todos os horizontes estabelecidos, cabe agora o envolvimento do corpo funcional com a transformação que virá.

Prepare e alerte a sua equipe, todos devem estar envolvidos, pois terão o impacto, de uma forma ou de outra, das mudanças. Num primeiro momento todos devem estar esclarecidos sobre as novas diretrizes da empresa, pois são os principais reflexos dos novos direcionamentos, seja no trato com os clientes ou ainda nos relacionamentos internos. Mudar agora significa transformar também a cabeça das pessoas.

Temos que orientá-las de acordo com o que almeja a empresa. Se desejarmos crescer, o nosso foco está em trabalhar para que isso ocorra, todos juntos, em uma só direção.

Um atributo básico e fundamental é a qualidade, quando se muda de um patamar para outro, deve-se manter o que já existe, criá-la se ainda não a detém e preparar-se para aprimorá-la no novo processo. Qualidade no atual mercado corporativo é o que garantirá a sua sobrevivência, pois quantos concorrentes existem no setor, então priorize isso para manter e conquistar clientes pela excelência.

Se estivermos com horizontes e com o planejamento estratégico definido, as novas práticas bem estabelecidas, o resultado de todas as mudanças, independente de qual instância ocorrer, conseqüentemente, será o sucesso.

Momento do Administrador, Ricardo Aun - 27 março 2016.


sábado, 26 de março de 2016

Espaço do Administrador - Gestão da Informação




Discorrermos sobre Gestão da Informação nesta “era do conhecimento” parece redundante, posto que a informação é a fonte do conhecimento e permeia nossas vidas sob múltiplos aspectos vivenciais: na escola, no trabalho, no ambiente familiar e social e, até no entretenimento. Porém, a informação só é válida se for útil, agregar valor, senão é “cultura inútil”.

O processamento da informação em nossa mente ocorre como em um sistema de processamento eletrônico de dados, através das etapas de seleção, análise, direcionamento, armazenagem e disseminação. Assim também se dá nas organizações, onde o tratamento da informação é objeto da Gestão da Informação com suas múltiplas orientações, sendo um fator diferenciador de sucesso.

As dimensões ambientais nas quais a empresa está inserida são as fontes geradoras de informações de grande relevância para a administração, sendo que no entorno da empresa ela é obtida pela prospecção e monitoramento e no ambiente interno, por meio dos sistemas de controle (coleta e acompanhamento).

Na dimensão externa as informações do mercado são imprescindíveis à sustentabilidade da organização e se viabilizam através dos vários sistema de inteligência, a saber: inteligência do cliente (marketing), do concorrente, do mercado (governo, sociedade, tecnologia ...), e ambiental. São os faróis orientadores das oportunidades existentes e sinalizadores das ameaças a que a empresa esta sujeita.

A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (tecnologia da informação) pelos “sofwares” que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Inteligence): aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – Planejamento de Recursos Empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos), enfim, todo um macro sistema de tratamento da informação.

Na dimensão interna a Gestão da informação reflete o conhecimento que a organização tem de si própria na percepção e consciência de suas forças e fraquezas concernentes ao capital humano, tecnologias e metodologias e, a partir daí, implementar posturas estratégicas com base nas competências existentes e nas por desenvolver.

Ainda no ambiente interno há que se observar duas variantes: uma com informações oriundas da cúpula administrativa que devem ser comunicadas formal e assertivamente aos colaboradores interessados, promovendo a sincronia e sintonia na execução dos processos, através de veículos como intranet, murais, correio e jornal internos, etc.; a outra, orientada de baixo para cima, originada na base da pirâmide funcional, reflete o clima organizacional, sendo de importância capital aos gestores do capital humano.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 26 março 2016.


sexta-feira, 25 de março de 2016

Espaço do Administrador - Gestão científica – O começo da administração




Como, Onde e Por Que a Administração se Tornou Uma Ciência? Quem Foram os Personagens Dessa História? Que Contribuições Eles Forneceram Para Que a Administração se Tornasse Uma Ciência?

Em 1908 foi o ano de lançamento do primeiro automóvel do mundo – o modelo "T" da Ford - cuja montagem demorava cerca de doze horas. Porém, na década de 20 a Ford Motors Company só levava uma hora e vinte minutos para produzi-lo. Produto de massa e barato o modelo vendeu 15 milhões de unidades. Como Henry Ford – o fundador da empresa – conseguiu esta melhoria? Ford não estava brincando quando fez essa estranha declaração:

* "Das 7882 operações em que se decompõe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas robustas e 3338 homens com uma força física normal. O resto? O resto está ao alcance de mulheres ou crianças grandes"

Na verdade, o pioneiro da indústria automobilística quis provar que é possível especializar as tarefas e decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizando a produção e aumentando o rendimento.

Foi o que ele fez e, depois disso, seus operários deixaram de girar em torno do automóvel que estava sendo montado e a cadeia de produção passou a desfilar face a face com o posto de trabalho. Em seguida, bastou cadenciar os movimentos e padronizar o todo — os veículos deviam ser idênticos "como dois alfinetes saídos de uma fábrica de alfinetes", dizia Ford.

Henry Ford foi um precursor neste tipo de produção, mas ele retirou a sua inspiração de Frederick Winslow Taylor, o qual era um apaixonado pelo estudo do trabalho humano e um grande maníaco pelo cronômetro.

Em 1911 Taylor, inventava a "Organização Científica do Trabalho" que, sob seu ponto de vista, deveria aumentar a produtividade reduzindo o "ócio" dos operários. Ele estava convencido de uma "cooperação amigável" entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a produção, pois isso permitiria acelerar simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro.

Por volta de 1916, o engenheiro francês Henri Fayol identificou os quatorze princípios da eficácia operacional, através do seu livro "Produzir Mais é a Prioridade". Para Fayol, autoridade, disciplina, obediência e hierarquia eram as palavras de ordem, embora ele também falasse em "bondade, equidade e boa vontade face aos operários" porque ele retirou lições da sua experiência como diretor das minas de Commentry.

As idéias de Taylor e de Fayol se complementavam, apesar de divergirem em alguns pontos como a "unidade de comando" – por exemplo – da qual Fayol não abria mão. Em 1911 Taylor lançou seu livro "Princípios da Gestão Científica", o qual é considerado por muitos acadêmicos como "um verdadeiro manifesto revolucionário sobre o redesenho dos processos, visando aumentos espetaculares da produtividade". Com ele, Taylor lançou os fundamentos da Gestão Científica, cujo legado ainda está vivo em muitas empresas até hoje.

Em 1916 foi a vez de Henri Fayol publicar sua obra - Administração Geral e Industrial – quando ele identificou as áreas funcionais de uma empresa e diferenciou a Gestão Empresarial, colocando-a no centro da organização: Ele dizia que "gerir é prever e planear, organizar, comandar, coordenar e controlar". Esta definição gerencial foi largamente usada durante todo o século XX.

Dessa forma, o período compreendido entre 1908 a 1920 ficou sendo conhecido como "Gestão Científica" em função das contribuições que esses três (3) personagens forneceram para que a Administração de Empresas se tornasse uma ciência.

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 25 março 2016.


quinta-feira, 24 de março de 2016

Espaço do Administrador - Fatores Críticos de Sucesso




No artigo “Cenários” fiz menção aos FCS – Fatores Críticos de Sucesso. Embora possa parecer redundante conceituar FCS, achamos apropriado divulgar os enfoques dado por alguns autores.

Rockart (1978) introduziu o conceito de FCS, inserindo-o na hierarquia das ferramentas de gestão. A interpretação dos FCS para um gerente em particular é um julgamento subjetivo e requer alguma reflexão, não existem fórmulas definidos para ajudar os gerentes a encontrar seus FCS. O autor define que os “Fatores Críticos de Sucesso são algumas áreas de atividade chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus objetivos”.
O bom desempenho destas áreas resulta em competitividade para as organizações.

Para Bullen (1981), “fatores críticos de sucesso são entendidos como um número limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações”. Fatores críticos são, portanto, as variáveis e áreas da empresa que possuem maior prevalência no atingimento dos resultados desejados.

Sobre a importância dos FCS, Bullen e Rockart (1981) enfatizam que, tão importante quanto a determinação das metas que o gerente deseja atingir, é a determinação, de forma consciente e explícita da estrutura básica de variáveis que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das metas, sendo que estas variáveis são os FCS, para as quais apresentam as três principais aplicações:

• Ajudar os gerentes individuais na identificação das informações que eles necessitam;
• Auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico, no planejamento de longo prazo e anual;
• Auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de informação.

O que se deduz do exposto acima é que os FCS são “pressupostos essenciais para o atingimento dos objetivos que contribuem para o sucesso do empreendimento” e devem ser traduzidos em indicadores que monitorem esses desempenhos críticos, pois sem eles, o desempenho dos recursos, competências organizacionais e processos levam a comprometer os resultados almejados.

Esses fatores-chave em algumas áreas críticas são definidos na análise estratégica global da organização decorrente do estudo dos macro-ambientes, da atratividade do mercado de inserção e das forças estruturais (capital humano, processos, tecnologias...), enfim, dos cenários construídos.

Segundo Day e Wensley (1998) e Porter (1980) a causa de diferenças no desempenho de empresas dentro de um mesmo negócio pode ser analisadas em diversos níveis, entretanto, os autores entendem que de forma geral, a causa dessas diferenças podem ser reduzidas a dois fatores básicos: o valor percebido pelos clientes nos produtos e serviços e o custo para criar estes valores.

Na definição por Grunert e Ellegard (1992) “Fatores críticos de sucesso são as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes”. Essas habilidades e recursos transcendem dos pré-requisitos para se estar no mercado, são fatores que diferenciam organizações de um mesmo mercado, também para Shultz ( 1994), “Para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer.”

Estudos desenvolvidos por Michael Porter (1986) sobre o Ciclo de Vida do Produto, e nos estudos de Rockart (1978, 1979) e Rockart e Bullen (1981) sobre Fatores Críticos de Sucesso mostram o modelo desenvolvido por Porter (1986) que busca avaliar os fatores críticos de sucesso a partir do estágio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida. Através dele, o autor busca explicar como é possível a formulação estratégica a partir da relação estabelecida na competição, manifestada não apenas através dos concorrentes, mas de todas as forças competitivas, caracterizadas pelos participantes do processo como um todo: fornecedores, clientes, concorrentes, substitutos e entrantes (análise de atratividade do mercado).

Assim entendemos que os FCS são variáveis relevantes para um conjunto de orientações estratégicas e que sem seus atendimentos o intento ficaria fragilizado, tendendo ao fracasso.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 24 março 2016.


quarta-feira, 23 de março de 2016

Espaço do Administrador - Estratégias para Empresários Motivarem suas Equipes




Está mais que comprovado que pessoas desmotivadas tendem a diminuir sua produtividade. Quando percebemos que, nossa equipe está desmotivada devemos identificar, entre eles, quem se destaca pela habilidade de levantar o astral, ou seja, quem tem o perfil motivador, quem possui a capacidade de encorajar os outros.

Os motivadores, como são identificados, cumprem muito bem o seu papel, pois desenvolvem procedimentos diários que vão influenciar o grupo. São eles:

Focam as possibilidades em vez dos problemas, criando uma visão que convença o grupo;

Ajudam os outros a se sentirem parte do todo, e aproveitam para aprender com os seus colegas;

São focados nos objetivos, mas flexíveis em relação às formas de alcançá-los;

Falam com sua mente, mantendo a integridade entre suas palavras e ações. Desta forma conseguem influenciar o grupo a acreditar que as metas valem a pena e são atingíveis.

Cabe aos gestores das empresas entenderem mais do ser humano para poderem alavancar a sua equipe de trabalho. Ficamos muito tempo focados em relatórios e metas a serem alcançadas e acabamos deixando de lado o fator mais importante que vai fazer com que estas metas sejam cumpridas. As pessoas.

Um bom gestor de empresas deve compreender como as pessoas pensam, sentem e reagem no seu dia a dia. À medida que trabalhamos com elas começamos a observar como todas têm algumas coisas em comum:

Elas gostam de se sentir especiais, e gostam que digam isto a elas, por isso, faça elogios, mas elogios sinceros, pois as pessoas captam quando você não está sendo honesto, ou está fazendo apenas para agradar. Não seja fingido. Descubra o que ela possui de melhor e aí sim reforce;

Elas desejam direcionamento, por isso, seja a pessoa que vai indicar o melhor caminho;

Geralmente são egoístas, pensam primeiro em si, devido a isso, fale primeiro das suas necessidades;

Encoraje-as a atingir os seus sonhos as pessoas desejam muito o sucesso, ajude-as a chegar lá;

Trate as pessoas como indivíduos, olhe para elas e tente entendê-las, mostre a sua importância e que você está dedicando sinceramente o seu tempo para isso;

Ame as pessoas, pois só assim poderá ajudá-las no mais profundo significado da palavra.

Como fechamento gostaria de deixar algumas dicas para você pensar e colocar em prática, pois pessoas motivadas são capazes de remover qualquer obstáculo:

Acredite nas pessoas, faça-as entenderem que isto é verdadeiro;

Dê a oportunidade para que elas se manifestem, ouça suas opiniões, coloque em prática suas idéias, mesmo que isso no primeiro momento pareça absurdo;

Preocupe-se com os problemas delas, problemas são passageiros, nada é para sempre. E afinal, quem não têm?

Crie um clima de amizade e comprometimento. Isto só será possível se você realmente mostrar por gestos e atitudes diários que ouve o que ela tem para dizer;

Sorria muito, pois o sorriso contagia as pessoas.

Renove-se sempre, pois oferecer ao outro o melhor de nós é fundamental.

Desenvolva em você a paciência e estimule-a no outro.A paciência rima com sabedoria!

Adote a postura desarmada, pois ela transforma as relações pessoais e de trabalho em convivência harmônica. A harmonia produz cumplicidade!

Crie o sistema de associação familiar, convidando a família do colaborador para conhecer a empresa e as tarefas desempenhadas.Esta atitude resulta no apoio e maior compreensão. Justificam a ausência diária e ensinam aos filhos a importância do trabalho!

E finalmente, entenda que nada é mais importante do que adotarmos uma postura de aprendiz. O tempo pode ser o nosso mestre! Ele entende muito sobre estratégias de motivação.

Momento do Administrador, Gilberto Wiesel - 23 março 2016.


terça-feira, 22 de março de 2016

Espaço do Administrador - Estratégia Empresarial




A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo de gestão visando a tomada de decisão a médio e longo prazos envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento, etc.), objetivos de desenvolvimento e, muito em especial, a fatores chave de sucesso.

A estas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia a dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes.

Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia.

Tal processo envolve:

- uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnóstico Externo)
- a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). As conclusões retiradas destes diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:
- segmentação do mercado;
- análise dos segmentos do mercado;
- escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;
- definição da ação comercial a implementar nesses segmentos;
- definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.

Esta seqüência assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminentemente iterativo deste mesmo processo.

Estratégias genéricas

Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.

Neste contexto, para cada negócio/produto/serviço, as empresa dispõem, fundamentalm ente, de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado:
- a diferenciação e o custo mais baixo.

Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?

Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais estamos muito possivelmente perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.

Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos periféricos: Serviço, Credibilidade do pessoal envolvido, Inovação, Localização, Complementaridade entre negócios, Dimensão da empresa.

Se o produto obtido - e, consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo inferior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização, a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência estamos muito possivelmente perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.

As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados onde atua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nestas duas estratégias empresariais base, por forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por aqueles condicionalismos.

Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:

Relativamente à empresa/produto:

-A dimensão - empresa grande ou pequena;
- A sua posição relativa em termos de quota de mercado - empresa líder ou não líder;
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto - lançamento, crescimento, maturidade ou declínio.

Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:

- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas - indústria/setor fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do mercado; indústrias globais ou setor concentrado.

Conjugando estas duas estratégias genéricas com as crescentes intensidade concorrencial e a globalização da economia mundial duas outras são de realçar:

Estratégia de diversificação

Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibilizados). Pode ser subdividida em:

- Diversificação de produtos: novos produtos nos mesmos mercados.
- Diversificação de mercados: os mesmos produtos em mercados diferentes.
- Diversificação total: novos produtos em mercados diferentes.

Estratégia de internacionalização

Pode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, são possíveis:

- A exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome);
- A exportação concentrada ou licença (cessão de know-how);
- A exportação direta;
- As joint-ventures;
- As filiais de distribuição;
- As filiais de produção;
- As filiais integrais.

São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas subestratégias :

- Multidoméstica, multinacional ou plurinacional: empresa implantada num ou vários países para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.
- Global ou transnacional: em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a reexportação para outros países.

No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distintos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.


Momento do Administrador, Francisco Velez Roxo e Humberto Fernandes Gonçalves - 22 março 2016.


segunda-feira, 21 de março de 2016

Espaço do Administrador - Estratégia e Tática - parte 02




Repito a frase usada no dito artigo por enfatizar nosso propósito: - Um dos primeiros usos do conceito ‘estratégia’ ocorreu há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (Mintzberg 1998 – pág 24) que afirmava que “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.

Entendimento do conceito: estratégia(s) pressupõe um conjunto de medidas (planos) abrangentes que num tempo futuro visem a vantagem competitiva. Uma somatória de esforços empreendidos no intento de influenciar, encantar, seduzir, conquistar, subjugar, impactar, transformar, iludir... o ‘ser ou objeto de interesse’, sem ações de contato direto, imediatistas ou contundentes.

- No âmbito militar: subjuga-se o adversário para conquistar seus bens, pois as guerras, preponderantemente têm interesses econômicos!

- No campo pessoal: influencia-se, encanta-se para conquistar a pessoa desejada!

- No aspecto mercadológico, o cliente é o ente de disputa. Empreendem-se estratégias para alterar sua percepção em favor do próprio negócio.

- Na conjuntura político-econômico-social: o governo tem inimigos intangíveis (corrupção, inflação, sonegação, criminalidade, epidemias, analfabetismo – a lista é longa), variáveis sobre as quais não tem governança e que necessita combater para satisfazer sua clientela – a sociedade.

Poderíamos relacionar outros aspectos, porém o objetivo aqui é o entendimento e não o mapeamento das inúmeras conjunturas e contextos! Estratégias são utilizadas para obtenção de propósitos fora do escopo da governança, senão bastaria usar o poder, a força, a autoridades, a liderança, sendo desnecessário medidas sutis e engenhosas.

E quanto à tática? Ela assume características visíveis, pontuais, circunscritas a áreas ou situações específicas. (“...podem ver as táticas pelas quais conquisto...”. Sun Tzuo):

- No âmbito militar, são exemplos de táticas: sitiar o inimigo, ataque surpresa, etc.

- No campo pessoal: bem, aqui as táticas são muito pessoais! Cada um tem as suas.

- No aspecto mercadológico: melhorias na qualidade (processos), excelência no atendimento (vendas, AT), pronta disponibilidade de bens (logística), etc.

- Na conjuntura político-econômico-social: política tributária justa, serviços de saúde eficiente, programa de educação efetivo, atuação proficiente, etc.

Alguns exemplos de medidas operacionais de ordem tática: internalizarão de nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO, qualidade contínua), racionalização de produtos (P&D), modificação de portfólio (inovação), melhoria das competências (D&T).

A estratégia se locupleta pela adoção de medidas táticas que por sua vez, viabilizam-se através de ações operacionais levadas a termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultados: ações operacionais -> ações táticas -> ações estratégicas, orientadas na dimensão temporal do curto ao longo prazo.

As ações operacionais (curto prazo) que compõem as táticas (médio prazo), que por sua vez viabilizam as estratégicas (longo prazo) quando orientadas, seqüenciadas, articuladas, formalizadas e sistematizadas estruturam o conjunto de medidas que formam o planejamento estratégico.

Exemplos de desenvolvimento de estratégicas exclusivamente para a compreensão do conceito:

Caso I (política pública) – Melhorar as condições de saúde da sociedade.

Estratégia: melhorar o ar que respiramos deteriorado pelo trânsito. (medidas de impacto, transformação)

Tática A

- diminuir a emissão de gases poluentes.


Ações operacionais:

- implementar um programa de troca de combustíveis atualmente usados pelos menos poluentes (gás, álcool) na rede de transporte publico;

- Incentivos (financiamentos, subvenções...) aos proprietários de táxis e alternativos para adaptação ou compra e de veículos bicombustíveis e estendida aos particulares;

- incentivos à pesquisa e desenvolvimento de filtros mais eficazes na contenção da poluição e intensificação da fiscalização;

- rodízio no uso diário da frota de caros particulares


Tática B

- melhorar e baratear o transporte público para massificar a utilização do mesmo.


Ações operacionais:

- criar mais terminais onde se possa fazer conexões de linhas de ônibus sem pagar nova passagem, barateando o transporte.

- veículos mais confortáveis e rotas mais rápidas.

Assim, para minimizar um grande problema nas grandes cidades, atacaríamos o grande inimigo que é a poluição do ar pela redução na emissão de gases no trânsito a partir de duas táticas e várias ações operacionais respectivas.

Caso II (política empresarial) – Melhorar a participação da empresa no mercado. (medidas ‘influenciadoras’ para promoção do crescimento, sustentabilidade)

Tática A

- encantar o cliente pelo atendimento diferenciado.


Ações operacionais:

- treinamento e doutrinação do corpo de vendas;

- implementar um ambiente agradável e acolhedor;

- melhorias na infra-estrutura interna do ponto de vendas (conveniências).


Tática B

- melhorar os serviços pós-vendas:


Ações operacionais:

- entregas no prazo (logística), instalação do produto, assistência técnica...

- criar uma ouvidoria para atender sugestões e reclamações...

No exposto acima, os exemplos de escopo e interações não pretendem resolver nem esgotar soluções de problemas semelhantes e sim, mostrar o encadeamento de ações para a implementação de estratégias.


Momento do Administrador, Wagner Herrera - 21 março 2016.