1 INTRODUÇÃO
Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os objetivos da organização e os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência (CHIAVENATTO).
Para Oliveira (2001), planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratégias de conquistá-los em longo prazo, é considerado um processo gerencial que facilita o dia a dia do executivo, no cumprimento das metas planejadas pela organização.
Ainda nesta mesma linha de considerações, Oliveira (2003), relata que, o planejamento estratégico desenvolve ações para alcançar os objetivos em longo prazo e está presente em toda a organização, No entanto dentro do planejamento tático os objetivos são em curto prazo e abrange apenas partes da organização. O planejamento operacional atribui os planos de ação com intensidade mais restrita e menores riscos.
O planejamento estratégico é considerado uma excelente ferramenta, que auxilia o administrador a estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando obter resultados positivos na relação da entidade com o seu ambiente interno e externo.
De acordo com Fischmann, Almeida (1991, p.25). "Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através daanálise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suasoportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para ocumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece opropósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar asoportunidades e evitar riscos.
No entanto, o planejamento desenvolvido dentro das organizações é considerado uma nova ferramenta de gestão, que visa facilitar a administração dos negócios, pois através dele o gestor traça suas metas, objetivando um melhor desempenho nos processos, como também um maior aproveitamento no tempo, e recursos da empresa.
Segundo Maximiano (2000), o planejamento estratégico, é de responsabilidade dos executivos dos níveis mais altos da organização e está associado às tomadas de decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer, como também os clientes e mercados que pretende atingir.
Assim, planejamento estratégico pode ser considerado como a melhor forma de transmitir para a organização, mais segurança e uma maior capacidade de enfrentar futuras situações que possam surgir, como também, auxiliar no alcance de metas e objetivos desejados pela organização. Conforme Oliveira (2003, p. 47) "planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, atuando de forma inovadora e diferenciada".
Planejamento estratégico é a melhor opção para as empresas, que buscam aplicar determinadas estratégias, com o objetivo de alcançar suas metas, através de um planejamento global e em longo prazo. (CHIAVENATO, 2000)
De acordo com Las Casas (2006, p.13) "planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado".
Portanto, é importante frisar, que o planejamento estratégico deve estar presente nas organizações que buscam a excelência como também no desenvolvimento dos seus produtos e serviços, sendo que é preciso estar sempre se atualizando, devido as grandes mudanças que vem surgindo no mercado.
2 PLANEJAMENTO:
2.1 Como o tempo e os níveis da organização afetam o planejamento?
É necessário muito tempo para se conseguir um planejamento eficaz.
Por vezes, continua a seqüência das etapas do planejamento, sem todas as informações relativas às variáveis e alternativas, por causa do tempo exigido para coletar os dados e calcular todas as possibilidades.
Deve-se levar em conta o espaço de tempo abrangido pelo plano.
2.2 Planos de curto, médio e longo prazo
Planos de curto prazo vão de um dia a um ano;
Planos de médio prazo cobrem um espaço de tempo de um a três anos; e
Planos de longo prazo envolvem atividades com três a cinco anos ou mais de antecedência, com alguns planos projetados para 25 anos ou mais no futuro.
Esse limite de tempo para o planejamento muda de organização para organização, às vezes é difícil dizer exatamente se um plano é de curto, médio ou longo prazo, em função da referência utilizada. Além disso, os planos mudam de longo para médio e depois para curto prazo à medida que o tempo passa.
2.3 Efeitos dos níveis da organização no tempo do planejamento
Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo para planejar e elaborar planos para diferentes períodos de tempo, em função dos escalões em que se encontram nas organizações. À medida que os administradores sobem na organização, eles passam mais tempo planejando.
Planejar é função de todos os administradores em uma organização, porém o caráter e a amplitude do planejamento variam com a sua relação autoridade-responsabilidade e com a natureza das diretrizes e planos esboçados por seu superior hierárquico. Portanto, a natureza e o período de tempo do planejamento mudam à medida que os administradores ocupam níveis hierárquicos superiores ou inferiores na organização.
Notem que os administradores dos níveis mais baixos tendem principalmente a planejar em curto prazo – de um dia a um ano. Os administradores de nível médio planejam principalmente em curto prazo, mas também elaboram planos em médio prazo, de um a três anos ou mais. Os administradores de nível alto, geralmente elaboram planos a médio e longo prazo – de um a cinco anos ou mais. Naturalmente, estamos generalizando; haverá muitas exceções a essa regra.
A partir disso, podemos concluir que, desenvolver uma boa estratégia é uma das melhores maneiras da organização controlar seus processos, nas atividades operacionais e táticas, visando alcançar os objetivos esperados.
2.4 Quais são os tipos de planos para os planejamentos?
O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de várias formas.
A maneira de classificar o planejamento vai determinar o conteúdo dos planos e como o planejamento deve ser realizado.
Um primeiro critério de classificação dos planos é abrangência e o impacto sobre a organização.
2.4.1 Planejamento Estratégico
Definem os objetivos e as estratégias da organização. Incluem, além dos objetivos de toda a organização, a sua relação pretendida com o ambiente. São os planos estratégicos que determinam os produtos e serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender, assim como a construção de uma nova fábrica ou abertura de uma nova loja. A responsabilidade pela definição desses planos é da alta administração. Há empresas que dispõem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa, são os departamentos de novos negócios.
2.4.2 Planejamento Tático
Diferenciando-se do planejamento estratégico temos o planejamento tático que ocorre apenas em determinados setores, e não na empresa toda, porém é desenvolvido através de objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. Segundo Chiavenato (2000), planejamento tático abrange determinados setores da organização é definido no nível intermediário, geralmente é projetado para o médio prazo, e apresenta uma grande preocupação em atingir os objetivos departamentais.
O planejamento tático é criado em níveis organizacionais inferiores com a finalidade de usar recursos disponíveis para alcançar os objetivos esperados (OLIVEIRA, 2001).
De acordo com Fernandes; Berton, (2005), o planejamento tático, caracteriza-se por um impacto de médio prazo e abrange determinados setores da organização, normalmente acontece no nível gerencial, com a finalidade de decidir e operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela alta administração.
Outro aspecto levantado por Oliveira (2003, p. 48), é que: O planejamento tático é desenvolvidos em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. Portanto, pode-se observar que planejamento tático é desenvolvido em níveis intermediários da organização, e sua principal finalidade a utilização eficiente de recursos disponíveis para alcançar os objetivos fixados, bem como as políticas determinadas para o processo decisório da empresa.
O planejamento tático têm como finalidade otimizar determinada área de resultado ou função empresarial e não a empresa inteira, abrangem as atividades especializadas da empresa (marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos táticos depende diretamente dos estratégicos.
2.4.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional apresenta uma formulação por meio de documentos escritos, metodologias e implantação. Representa a união de algumas partes do planejamento tático, com um detalhamento maior, em um menor prazo de acontecimento (OLIVEIRA, 2001).
Para Fernandes; Berton, (2005), as decisões operacionais, são decisões do cotidiano das organizações, que estabelece uma ligação entre decisões táticas e estratégicas e seu impacto se dá no curto prazo, afetando apenas determinados setores ou áreas específicas.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Segundo Oliveira (2003, p. 49), cada um dos planejamentos operacionais deve conter alguns detalhes:
- os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
- os procedimentos básicos a serem adotados;
- os produtos ou resultados finais esperados;
- os prazos estabelecidos; e
- os responsáveis por sua execução e implantação.
Os planejamentos operacionais visam alcançar os padrões de funcionamento pré- estabelecidos, com controle dos detalhes.
Podem ser considerados como a formalização dos processos, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e implementações estabelecidas pelo nível tático.
3 A MISSÃO DE UMA EMPRESA
Quando uma organização efetua seu primeiro PE – Planejamento Estratégico começa pela definição de sua Missão. Os que se sucedem terão a Missão como parâmetro maior. O que é a Missão?
Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa. PETER DRUCKER
Não procede a crença de muitos que a principal intenção de alguém ao empreender é o lucro. Seria uma ambição muito pequena. As pessoas querem deixar uma marca, um nome. Orgulho de deixarem sua marca.
"As pessoas não são lembradas por ganharem muito dinheiro, mas por criar empregos, fornecer produtos úteis, desenvolver regiões, pesquisar e criar inovações etc". "É o lucro que torna possível atingir a Missão". MARCOS GARCIA (2010).
No Planejamento, podemos definir ‘missão' como a razão de ser da organização. É importante que a ‘missão' esteja claramente definida e incorporada nas pessoas que integram a organização, porque é ela que serve de referência para orientar a tomada de decisões (inclusive as estratégicas), bem como para definir os objetivos a serem perseguidos.
Não deve a ‘missão' ser uma referência rígida e imutável. Ao contrário, uma de suas características básicas é exatamente a flexibilidade, de modo que possa se adequar às mudanças que a realidade vai impondo ao longo do tempo.
Num enunciado simples, a missão declara a razão de existir da instituição, aquilo para o que ela se constituiu.
Um exemplo: "Oferecer soluções de transporte aéreo de passageiros para todas as capitais do Brasil", pode ser a missão declarada de uma empresa de aviação.
De acordo com Philip Kotler, "você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa, mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la."
Abaixo algumas citações importantes e de grande relevância sobre a missão de uma empresa:
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa. PETER DRUCKER
Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo. S.TILLES
3.1 Exemplos de "Missão" de algumas empresas
Jornal do Brasil: "Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade."
MC Donald´s: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável."
Telebrás: "Propiciar á sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social."
Telemig: "Prestar serviços de telecomunicações no âmbito do Estado de Minas Gerais, adequados às necessidades de desenvolvimento político, econômico, social e tecnológico da comunidade, assegurando lucratividade, que permita o melhoramento, a expansão dos serviços e a justa remuneração do capital acionário."
Escola de Veterinária da Universidade Federal de Minas Gerais: "Contribuir para o aumento da produção de alimentos de origem animal, para a proteção da saúde pública e do meio ambiente."
4. A VISÃO DE UMA EMPRESA
A Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a
Ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.
Segundo Quingley (1993, p.4), visão é "algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa" e segundo Collins e Forras (1993,p.10) visão é a "idealização de um futuro desejado para a empresa".
Visão é aquilo que a empresa pretende ser em um dado espaço de tempo, tem a ver com o futuro e invariavelmente envolve metas e objetivos que a organização pretende alcançar no futuro.
A definição da visão envolve analisar o que a empresa tem no momento em termos de capital físico, financeiro e intelectual e como pode usar isso para atingir as metas desejadas ao longo do tempo.
Verbos como ser, situar, alcançar, entre outros são bem cotados para ajudar na definição da visão.
Um detalhe muito importante sobre a visão é que o conceito de futuro não deve ser abstrato, pelo contrário, deve ser definido em termos palpáveis. Em outras palavras é preciso dizer quando é esse futuro, por exemplo, em 5 anos, em 2018 e assim por diante.
A organização precisa desenvolver uma capacidade de articulação para a elaboração dessa visão, por seus colaboradores, atendendo-se, pelo menos, quatro requisitos:
1- Que a visão tenha significado e defina a direção para as pessoas;
2- Que ela seja compartilhada para assegurar essa identificação (articulação interna e externa);
3- Que as pessoas a adotem e a internalizem, para que, caminhando com ela, busquem com empenho o sucesso da organização;
4- Que ela tenha o mesmo significado para todas as pessoas envolvidas.
4.1 Exemplos de Visão de Futuro
Universidade Federal de Santa Maria: "Ser reconhecida como referência de excelência no ensino, pesquisa e extensão pela comunidade científica e pela sociedade em geral."
Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da União (TCU): "Tornar-se referência internacional em educação e em produção e disseminação de conhecimento na área de controle da Gestão Pública."
Petrobrás: "A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental."
5. VALORES
Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).
- Conjuntos de princípios culturais e ideológicos, morais e éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de seus integrantes.
- Delimitam atitudes e ações estratégicas, táticas e operacionais.
- Afirmações culturais originadas nas crenças e que modelam as atitudes e comportamento.
- Guias que definem o caráter da organização.
- Modulam o comportamento e atitude dos funcionários.
- Definem os padrões que devem ser alcançados (seguidos) pela organização.
- Tanto podem ser coletivos ou individuais e influenciam a visão, a missão que a organização se propõe.
- Define o sucesso em termos concretos para seus colaboradores.
- Estabelece os padrões que devem ser alcançados, "se você faz isso, você também será um sucesso".
Para melhor entendimento, segue exemplo:
Qualidade, inovação, importância da motivação dos funcionários, importância do cliente etc. Ainda que as organizações tendam a "personalizar" seus valores podemos verificar que eles guardam algumas características comuns.
6. OBJETIVOS
Objetivos de forma ampla são valores e finalidades de uma organização expressada em expectativas futuras. Os objetivos formais fazem parte da missão da empresa e determinam o tipo de estratégia e de estrutura que adotará e tipos de processos, e são mostrados visivelmente para o conhecimento dos funcionários e clientes.
6.1 Diretrizes para a definição de objetivos
- Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando, e devem contar com a participação de todos os funcionários;
- Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa;
- Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;
- Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;
- Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos, dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes;
- Considere o uso de um método formal, como a administração por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos da empresa.
6.1.2 Objetivos específicos
- Os objetivos específicos nesta dissertação são os seguintes:
- Identificar oportunidades de melhoria no processo de gestão estratégica, principalmente na construção da perspectiva aprendizado e crescimento;
- Analisar a relevância do aprendizado organizacional para o alcance da visão estabelecida por uma organização e para a construção de uma vantagem competitiva.
- Demonstrar que a utilização da metodologia do BSC, apresentando lacunas consideráveis na perspectiva aprendizado e crescimento, não possibilita uma contribuição para viabilização da estratégia de longo prazo da organização.
- Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
- Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho.
O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.
7. ANÁLISE DA SITUAÇÃO
7.1 Análise Ambiental
Análise externa ou ambiental tem como objetivo estudar o ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaças. Ela é fundamental para determinar um parâmetro de avaliação da posição competitiva da organização frente às demais concorrentes. Por servir de base para avaliação de competitividade, deve-se realizá-la antes da análise interna.
A classificação ou análise do ambiente externo é importante para ajudar-nos a identificar as oportunidades e ameaças aos objetivos pretendidos pela organização. Uma classificação possível, proposta por Tavares (1991), divide o ambiente externo em três categorias principais: (1) macro-ambiente, (2) o ambiente operacional e (3) o ambiente-tarefa.
Essas categorias estão associadas à maior, ou menor mediação, ou "proximidade", existente entre os elementos pertencentes a cada uma delas e as operações que ocorrem no interior da organização.
Assim, as variáveis do macro-ambiente são aquelas que exercem o tipo mais indireto de influência sobre o desempenho da organização. Devemos, contudo, tomar o cuidado de não confundir efeitos indiretos com efeitos fracos ou pouco importantes. Na realidade, o comportamento das variáveis macro-ambientais pode ser decisivo para os objetivos da organização.
Vale notar, também, que os impactos provenientes da dinâmica macro-ambiental normalmente recaem de forma semelhante sobre todas as organizações de uma indústria ou mesmo de indústrias diferentes. No que tange à formulação de estratégias competitivas, a diferença estará mais na habilidade de a administração lidar com essa dinâmica, antecipando e identificando adequadamente o surgimento de oportunidades e ameaças aos objetivos organizacionais.
Deste modo, subdivide-se o macro-ambiente em seis categorias, a partir das quais se podem identificar as variáveis ou indicadores de maior interesse para os negócios da organização. As categorias propostas são: economia, tecnologia, demografia, cultura, política e natureza.
O ambiente operacional, por sua vez, é constituído pelos públicos que contribuem de maneira positiva (criando oportunidades) ou negativa (criando ameaças) para o desempenho da organização. Os públicos do ambiente operacional podem ser divididos em: imprensa, comunidade, órgãos governamentais e instituições financeiras.
Finalmente, o ambiente-tarefa encerra os públicos com os quais a organização mantém relações mais próximas, e cuja influência sobre os resultados de suas atividades é mais direta. Os públicos do ambiente-tarefa são: os concorrentes, os fornecedores e os distribuidores (ou compradores).
7.2 Análise SWOT
É uma poderosa ferramenta e uma das mais conhecidas do planejamento estratégico, e deve ser realizado ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estratégico. A sigla SWOT/FOFA, que vem das
Iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Desde os primórdios do desenvolvimento das tecnologias do planejamento estratégico, tem sido atribuído como seu principal objetivo relacionar os recursos da empresa ao seu ambiente. Na prática, isso significa identificar as forças e fraquezas da organização e prepará-las para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças do ambiente. Em português é comumente conhecida como análise FOFA – Forças, Oportunidade, Fraquezas e Ameaças.
Oportunidade e ameaças referem-se a tendências ou eventos do macro ambiente e do ambiente competitivo, tais como crescimento da inflação, das taxas de juros, mudanças de padrões sociais, demografia, entrada de novos concorrentes, etc. por seres de natureza externa à organização, não podem ser modificados por ela, mas aproveitados ou evidenciados. Devem ser identificados e trabalhados pela organização, pelo potencial de impacto que possuem. Por suas características, variam ao longo do tempo, entre negócios, regiões, natureza propriedade, etc.
Logo, podemos definir oportunidades, como tendências ou eventos externos à organização que podem beneficiá-la, significativamente, bem como ameaças, como sendo as tendências ou eventos à organização, que podem prejudicá-la significativamente.
A análise dos pontos fortes e fracos, embora empregada haja vários anos, é ainda largamente utilizada e permite, em grande extensão, sintetizar as demais análises do ambiente interno. É base da análise SWOT.
Podemos definir pontos fortes, como as variáveis controláveis pela organização, referente às suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma vantagem da empresa frente a seus concorrentes. Em contrapartida, os pontos fracos seriam as variáveis controláveis pela organização, referente às suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma desvantagem da empresa frente a seus concorrentes.
Para avaliação criteriosa dos pontos fortes e fracos, devem ser considerados, por exemplo, os processos internos, instalações, capacidades e habilidades do pessoal, relacionamento com clientes, finanças, tecnologia, etc.
Embora simples e eficaz a análise SWOT requer alguns cuidados especiais.
Planejar estrategicamente não é apenas identificar oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Essa análise tem que ser utilizada para a escolha dos objetivos e estratégias.
7.3 Análise de Portfólio
Análise do portfólio é fundamental no processo de formulação de estratégias de marketing diferenciadas para determinados grupos de produtos. Estes compartilham relações próximas de utilização e geração de caixa. O objetivo do portfólio é equilibrar crescimento de vendas, fluxo de caixa e risco. A ferramenta mais utilizada nesse tipo de análise é a Matriz BCG, desenvolvida em 1970 pelo Boston Consulting Group, tendo como sustentação os conceitos de Curva de Experiência e de Ciclo de vida do produto.
O efeito da experiência reflete melhorias e aprendizados que resultam em aperfeiçoamento e redução de custos, o que permite economia de escala e maior produtividade. Inclui itens como inovações de processo, design de produtos, melhores instalações e equipamentos. Quanto maior for o volume de produção, menor será o custo unitário e mais lucrativa será a empresa diante de seus concorrentes, possibilitando o aumento da participação de mercado. Uma pesquisa realizada pelo Strategic Planning Institute intitulada de Profit Impact of Market Strategies (PIMS), confirmou que a lucratividade e a participação de mercado se relacionam linearmente.
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é definido pelo volume de vendas em função do tempo, portanto tem influência direta na dinâmica do mercado. Normalmente a introdução do produto registra vendas e lucros baixos, poucos concorrentes e altos custos, o que caracteriza um mercado ainda com sucesso questionável. À medida que as vendas vão aumentando e os custos diminuindo, o mercado se aquece e torna-se mais competitivo. Quando a fase da maturidade se estabelece, os lucros são altos e os custos baixos, o mercado tende a estabilizar e a empresa precisa defender sua participação frente aos concorrentes. Caso o número de vendas diminua muito e os lucros declinem, o produto pode ser abandonado.
A Matriz BCG combinou os dois conceitos acima em duas dimensões relacionadas ao fluxo de caixa: a participação relativa de mercado (participação da empresa/ participação do concorrente) é resultante do efeito da experiência e demonstra a capacidade do produto em gerar caixa, e a segunda é a taxa de crescimento do mercado, que está relacionada ao Ciclo de Vida do Produto e demonstra a necessidade de utilização de caixa. A carteira de produtos da empresa é posicionada na matriz e classificada de acordo com cada quadrante, tendo sempre como referência seu maior concorrente, refletindo assim o grau de predominância.
Em referência aos quatro quadrantes define-se "ponto de interrogação" aquele com altas taxas de crescimento de mercado e baixas taxas de participação relativa. É um produto que não tem uma posição dominante e não gera fluxo de caixa alto. Provavelmente será um grande usuário de caixa. Esse quadrante remete a fase de introdução do CVP. Numa situação completamente oposta a esta, o quadrante é chamado de "vaca leiteira". São produtos em fase de maturidade, estáveis, líderes de mercado e lucrativos. A "estrela" em geral é um produto novo, com alta participação e crescimento de mercado, prestes a obter independência financeira. Num quadrante oposto, em analogia à fase de declínio do CVP, o "pet" pode ter seu futuro comprometido ao drenar os recursos da empresa.
Esse tipo de ferramenta demonstra aos gestores as diferentes implicações das estratégias de marketing formuladas por eles. Também pode ser dirigida ao desenvolvimento de novos produtos ou definição de taxa de retorno sobre investimentos.
Mas, a principal recomendação da Matriz BCG se refere ao gerenciamento de caixa baseado no CVP, quando sugere a utilização do superávit gerado pela "vaca leiteira" nas "estrelas", parte dele no "ponto de interrogação" e o abandono do "pet".
Dentro dessa concepção financeira, o portfólio deve ter produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado, gerando equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem maiores investimentos e produtos de baixo crescimento geram caixa. O sucesso na implantação de estratégias formuladas a partir de ferramentas como a Matriz BCG, CVP, Curva de Experiência e PIMS, é diretamente proporcional ao conhecimento das variáveis e o bom senso de quem as analisa. Quando custo, tempo, fluxo de caixa, lucratividade e volume de vendas são as únicas variáveis que influenciam o ambiente da empresa e seus produtos, uma análise simples do modelo pode ser eficiente.
O desenvolvimento de estratégias voltadas apenas para manutenção da saúde financeira da organização funciona em ambientes tranqüilos e de pouca concorrência. Cenário este que já em 1970 não era real, época em que a Matriz BCG foi desenvolvida e propagada como solução única de problemas, ainda nos moldes da Teoria Econômica conduzida por princípios universais e quantitativos de redução de custos. Com a diminuição da demanda de mercado, a rivalidade dos concorrentes (inclusive internacionais) a empresa se voltou para o posicionamento competitivo e diferenciação, apostando nas Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). A General Eletric e a McKinsey & Company, nesse ambiente de demanda reduzida e capital curto, focaram esforços nas unidades de negócios disponíveis às "estrelas". Aproximadamente 45% das 500 maiores empresas dos EUA utilizaram a Matriz BGC para gerenciar suas UEN's.
Muitas críticas foram feitas à administração dependente da curva da experiência e da análise do portfólio, devido à fragilidade da visão organizacional baseada em custos, que prioriza a segurança do capital em detrimento do risco associado aos novos investimentos. Por isso, a General Eletric e a McKinsey&Company numa abordagem mais flexível, utilizou atratividade do setor e forças de negócio nos dois eixos principais, além de critérios múltiplos e peso, construindo a Matriz de Atratividade.
Mesmo alterando variáveis, ferramentas em si não solucionam questões, o objetivo de um modelo é ser o ponto de partida de uma análise. Os dados sugeridos devem aparecer de forma clara e simples, mas com conteúdo substancial. Tal disposição precisa possibilitar a elaboração desses dados em informações importantes na tomada de decisão. Problemas aparecem quando o analista da matriz não tem conhecimento suficiente para classificar as variáveis mais relevantes para a Mesmo alterando variáveis, ferramentas em si não solucionam questões, o objetivo de um modelo é ser o ponto de partida de uma análise. Os dados sugeridos devem aparecer de forma clara e simples, mas com conteúdo substancial. Tal disposição precisa possibilitar a elaboração desses dados em informações importantes na tomada de decisão. Problemas aparecem quando o analista da matriz não tem conhecimento suficiente para classificar as variáveis mais relevantes para a empresa, não identificando assim as insuficiências. Outra barreira está em erros anteriores ao uso da ferramenta, como falhas na segmentação de mercado e definição de público-alvo.
Os limites referentes à Matriz BCG ocorrem quando se relaciona o posicionamento competitivo à participação relativa do mercado e a atratividade à taxa de crescimento do mercado. Em determinadas circunstâncias esses não são os melhores critérios de avaliação. Uma empresa pode ter pouca participação de mercado e ser extremamente rentável, do mesmo modo pode ser muito lucrativa em mercados de baixo crescimento. Um concorrente pode ter pouca experiência e ter baixos custos se dominar tecnologias inovadoras. Portanto, o custo não é o único fator competitivo, a atratividade não se resume em crescimento de mercado e a participação relativa não garante atratividade.
8. CONCLUSÃO
Concluímos que as análises empregadas neste trabalho permitirão a empresa atuar de forma sólida e competitiva no ramo de distribuição de cosméticos. Para isso, deverá seguir as orientações descritas neste estudo, a fim de organizar-se, implementar e controlar os resultados obtidos.
Ressaltamos que os gestores deverão ter conhecimento global do seu ramo de atuação, motivando a empresa a ter conhecimento dos ambientes internos e externos, através de indicadores que os levarão à resultados concretos e não fictícios, eximindo-a das estatísticas das empresas que encerram suas atividades antes dos dois anos de atuação, devido a falta de planejamento e desconhecimento do seu negócio e campo de atuação.
Momento do Administrador, Adriana de Almeida Paiva - 21 de julho 2016.
