Espaço do Administrador - Eficaz, Eficiente ou Efetivo?

Há dúvidas e confusão generalizada no uso dos termos que dão título a este Boletim.

Eu vou dar uma versão, e uma tentativa de integração destes termos, dentro dos conceitos da área de administração.

O que é EFICAZ?

EFICAZ (ou eficácia) refere-se a fazer o que deve ser feito. Este conceito tem a ver com o foco em uma determinada direção (visão) e concentração de energia (recursos humanos, materiais e financeiros) para a execução da missão.

O que é EFICIENTE?

EFICIENTE (ou eficiência) refere-se a como fazer o que tem para ser feito. Este conceito refere-se a como as “coisas” são feitas, aos valores, à visão, comportamentos, atitudes, métodos, procedimentos e estilos e está na presente em toda a empresa.

O que é EFETIVO?

EFETIVO (ou efetividade) refere-se a fazer certo as coisas certas, com qualidade. Este conceito engloba os dois anteriores, acrescido da qualidade.

Nas aplicações empresariais, uma figura pode transmitir melhor a integração de conceitos, o que apresentamos no gráfico abaixo.

Momento do Administrador, Carlos Alberto de Faria - 07 março 2016.

Espaço do Administrador - Downsizing

Downsizing (em português: achatamento) é uma técnica aplicada das abordagens contemporâneas da Administração voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica.

Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negocio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.

A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.

A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.

O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.

Objetivos

O downsizing visa os seguintes objetivos:

* Redução de custos;

* Rapidez na tomada de decisão;

* Resposta mais rápida às ações do concorrente;

* Comunicação menos distorcida e mais rápida;

* Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;

* Promoção das sinergias dentro da empresa;

* Elevação da moral na gerência geral;

* Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;

* Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:

* Planejamento;

* Definição de metas;

* Elaboração de princípios básicos;

* Coleta de fatos;

* Identificação de oportunidades;

* Planejamento de melhorias;

* Execução.

O projeto de Downsizing envolve também:

* Análise dos custos e da evolução de indicadores

* Avaliação do valor agregado ao produto

* Eliminação de posições e níveis hierárquicos

* Simplificação da estrutura

* Análise da viabilidade de terceirização de serviços

* Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal

Fonte: Portal do Marketing

Espaço do Administrador - As diferentes eras das organizações e a formação do capital humano

Qual Era o Perfil das Organizações no Século XX? Como se Forma o Capital Humano? Qual o Perfil do Funcionário Talentoso?

As empresas estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e nos seus processos. E, segundo Idalberto Chiavenato, podemos considerar três eras das organizações no século 20 e 21:

• A Era da Industrialização Clássica (1900 / 1950): representou o período da industrialização brasileira; ou seja, a nossa “Revolução Industrial”. Nesse período as principais características das nossa empresas foram (a) Formato Piramidal e Centralizador; (b) Departamentalização Funcional; (c) Criação do Modelo Burocrático; (d) Centralização das decisões no “topo” da pirâmide organizacional. Nessa época as pessoas eram consideradas “recursos de produção”, juntamente com outros recursos organizacionais (materiais, logísticos e etc.) e o homem era considerado um apêndice da máquina.

• A Era da Industrialização Neoclássica (1950 / 1990): Período iniciado após a Segunda Guerra Mundial onde o velho modelo burocrático, centralizador e piramidal se tornou inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. Adicionou-se às organizações um esquema de departamentalização por produtos e serviços, a fim de agilizar o funcionamento e proporcionar inovação, dinamismo e maior competitividade. As relações industriais foram substituídas por Administração de Recursos Humanos e se passou a enxergar as pessoas como recursos vivos, inteligentes e não mais como um fator inerte de produção. Na verdade, durante a década de 1980 o mundo continuava mudando e essas mudanças já eram velozes e extremamente rápidas

• Era da Informação (a partir de 1990): A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia. A competitividade se tornou mais intensa entre as empresas. Após o advento da internet a informação passou a cruzar o planeta em questão de segundos. O capital deixou de ser o recurso mais importante e deu lugar ao conhecimento. A cultura organizacional sofreu forte impacto e passamos a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro. As mudanças passaram a ser rápidas, velozes e sem continuidade com o passado. Isso trouxe um contexto ambiental de turbulência e de imprevisibilidade.

Mas, em algum momento desse passado as empresas, os governos e os próprios interessados negligenciaram suas responsabilidades nos aspectos formação e capacitação profissional e, a conseqüência disso, foi a formação de um enorme contingente de pessoas desqualificadas e despreparadas para atuarem nesse mercado de trabalho, cada vez mais competitivo e exigente.

Isso é um grande desafio para aqueles que precisam de uma colocação profissional e também para as organizações, as quais necessitam cada vez mais de funcionários capacitados e qualificados.

A receita não é nova. Essas pessoas que necessitam se empregar têm que assumir o compromisso consigo mesma e investir em seu aprendizado continuamente; ou seja, elas necessitam investir no seu Capital Humano. Por parte das empresas, elas precisam investir mais em capacitação profissional a fim de proporcionarem aos seus colaboradores os conhecimentos suficientes para poderem desempenhar bem suas funções.

Como se Forma o Capital Humano

O que fazer para potencializar o desempenho das organizações? Agregar valor e para isso precisa ter ambiente propício ao talento. Mas, o talentoso talvez não queira trabalhar dentro de uma rotina com limitados procedimentos. Primeiramente ele quer algo para se expandir, crescer e mostrar seu talento.

Mas as empresas precisam saber aplicar esse talento, fornecendo-lhe tarefas e desafios em que ele se sinta produtivo, alcançando resultados para a empresa. E, em segundo lugar, o talentoso não quer um trabalho qualquer e simples como um balconista – sem querer ofender a classe menos favorecida – porque ele não se sentirá confortável para produzir com eficácia.

Em terceiro lugar, as empresas precisam saber desenvolver os talentosos porque, na medida em que ele vai trabalhando, ele necessitará de outras competências e recursos adicionais para crescer na organização, uma vez que ele tem essa vontade e potencialidade.

Além disso, as empresas precisam saber recompensar o talento, pois ele na maioria não estará muito colaborativo em funções ele quer algo diferente e melhor. Por isso a organização precisa saber estabelecer metas desafiadoras e premiá-lo pelo seu desempenho.

Com isso a empresa conseguirá retê-los, pois concorrentes estarão “de olho” nele e ele tem uma enorme facilidade de “viajar” por esse mercado de trabalho e se posicionar rapidamente. Ou seja, quem possui um bom Capital Humano tem um altíssimo grau de empregabilidade.

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 05 março 2016.

Espaço do Administrador - Desenvolvendo a Inteligência Logística na Organização

No ambiente organizacional é comum surgirem problemas que demandam energia, tempo e em alguns casos até gastos monetários para serem resolvidos, e, para tanto, os profissionais tem que estar preparados para agir com rapidez e de modo que, dentro das possibilidades, estes não voltem a ocorrer. Contudo, é sabido que o ideal nas empresas é evitar que esses problemas sejam originados por erros internos ou falhas nos processos, e que o grande desafio nessa busca constante pela melhoria contínua, pela qualidade e nível de serviço está centrada na capacidade empresarial de executar as ações com eficiência e efetividade, com pouco ou mesmo nenhum re-trabalho.

Essa capacidade da organização de fazer certo na primeira vez o que tem que ser feito e de tomar a decisão certa no momento certo não pode ser conseguida se tal responsabilidade estiver centralizada apenas nos gerentes e dirigentes da empresa. Todos os profissionais devem estar alinhados para este objetivo, como um sistema integrado, e devem contribuir para o alcance dos resultados desejados.

Nas empresas mais organizadas esse alinhamento das ações está de certa forma estruturada nos procedimentos e sistemas de qualidade, mas a existência destes por si só não determina a execução eficaz na organização. Além do cumprimento dos procedimentos deve haver uma comunicação clara, objetiva e ágil entre as diversas áreas, além de uma visão multifuncional dos profissionais.

Mas o que aproxima tudo isso à inteligência logística?

Conceitualmente, a inteligência logística corresponde a um conjunto de habilidades e conhecimentos que possibilita melhores desempenhos organizacionais dentro do processo logístico, visando à satisfação do cliente e a diferenciação da empresa no mercado. Assim sendo, percebe-se que a inteligência logística traz consigo o alinhamento das diversas áreas da organização e o objetivo comum dos profissionais.

Observando então a contribuição da inteligência logística para a obtenção dos resultados logísticos, como desenvolvê-la na organização?

Na verdade, toda organização, seja ela atuante na área de logística ou não, pratica de alguma maneira a inteligência logística, mesmo sem saber que a está praticando. Normalmente, as empresas fazem inúmeras reuniões, seja para resolver algum problema ou discutir algum assunto, e essas reuniões não deixam de ser a inteligência organizacional, que, quando voltada para a área de logística, passa a ser chamada de inteligência logística.

A questão é que o mais comum nas empresas é utilizar a inteligência logística como uma prática reativa aos problemas e não como uma ação proativa às exigências do mercado e dos clientes. Muitas vezes, acha-se que é perda de tempo reunir os profissionais numa sala para discutir sobre temas que possam trazer melhorias, porém, muito maior é o tempo perdido quando se precisa reagir às dificuldades apresentadas pelo mercado.

Portanto, para desenvolver a inteligência logística a organização deve primeiramente adquirir o hábito do aprendizado organizacional, uma cultura voltada para o desenvolvimento de conhecimento, conhecimento voltado para a própria organização, para soluções específicas a ela.

Inicialmente deve ser identificado qual o processo logístico mais crítico e de maior impacto no mercado que deve ser melhor desenvolvido e acompanhado. A partir desse processo, a inteligência logística deve expandir sua atuação para os outros que compõem o sistema logístico da empresa, até que todos eles possam ser trabalhados. É importante, entretanto, que mesmo após serem trabalhados, os processos não devem ser esquecidos, mas que sejam constantemente acompanhados e controlados para garantir melhores resultados.

Uma vez assumindo essa postura proativa, a empresa tem a possibilidade de expandir a inteligência logística para qualquer área da empresa, ou seja, a busca pela melhoria deixa de ficar centrada nos processos logísticos e assume um papel importante para o desenvolvimento dos profissionais e dela mesma.

Nesse sentido, muitas organizações hoje em dia preocupam-se em desenvolver esse conhecimento organizacional e passam a investir no aprendizado corporativo, chegando até a criar um anexo da empresa com este objetivo específico, o que está sendo chamado de universidade corporativa. Mas este é um tema a ser abordado mais profundamente em outros artigos.

Momento do Administrador, Dionilson J. Pinheiro Filho - 04 março 2016.

Espaço do Administrador - Da Obsessão Pelo Planejamento do Japão à Reengenharia Americana

Quais Eram as Práticas Empresariais Japonesas? O Que é Uma Vantagem Competitiva? Quais as Consequências do Choque do Petróleo?

Durante a década de 1970 / 1980, o Japão viveu seu momento de glória na Gestão Empresarial, afastando-se da imagem de “imitador a baixo custo” para se impor através da Qualidade. Nesse período o mundo conheceu – através do Japão – o “Kaizen”, o “Kanban”, o “Just-in-Time” e os “Círculos de Qualidade”, matéria suficiente para uma obsessão duradoura do Ocidente pelas práticas empresariais japonesas.

Em 1973 o primeiro choque petrolífero abalou as economias desenvolvidas, mas as inovações vieram de todo o lado no exterior como o microprocessador em 1971, a fibra óptica em 1972 e o scanner em 1973. Todos esses produtos acabaram permitindo certa supremacia a tudo o que é pequeno, ágil e interativo.

A IBM – à época, uma das maiores empresas do mundo – acabou perdendo mercado, enquanto empresas miúdas como a Apple, a Microsoft e a Intel preparavam, nas garagens de suas casas, uma nova Revolução Industrial.

Nas empresas americanas e européias, era uma época em que os mais lúcidos tentavam agilizar as estruturas de suas organizações, através de métodos participativos como o “orçamento de base zero” – por exemplo.

Porém, quem realmente inovou nesse período foi o Japão, um país destruído pelo fogo nuclear e penalizado – durante muito tempo – pela imagem negativa dos seus produtos baratos e de péssima qualidade. É preciso render-se à evidência de que os japoneses aprenderam e, paradoxalmente, foram dois americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes transmitiram este culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas.

Deming tinha planeado uma cruzada baseada no método PDCA: primeiro planejar; segundo realizar; terceiro examinar os resultados; quarto continuar ou corrigir. O passo da Qualidade – visto como uma viagem e não como um objetivo – permitiu aos japoneses integrá-lo como melhoria contínua, a qual eles batizaram de “kaizen”.

Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o “just-in-time” (produção à medida das necessidades), associado aos diversos zeros (estoques, prazo, defeitos, etc.). E qual era o principal objetivo dos japoneses? Destruir as fábricas que produziam avarias, acidentes, greves, desperdícios e poluição.

O modelo foi introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as suas idéias são conhecidas como a produção em fluxos contínuos, o “kanban” (cartões que acompanham os produtos com as encomendas do cliente) e o “jidoka” ou auto-ativação da produção. Por tudo isso foi um período em que os japoneses passaram a exercer sobre a Europa um verdadeiro fascínio, tornando-se mais tarde o centro da admiração do mundo ocidental.

Da Excelência Administrativa Japonesa à Reengenharia Americana.

Na década seguinte os estudiosos em Gestão Empresarial pretendiam conduzir as empresas rumo à excelência, embora muitas organizações citadas como modelo acabaram se tornando maus exemplos. O segundo choque do petróleo – da Revolução Iraniana – acabou colocando tudo na “estaca zero”. Nessa época as organizações procuravam um ponto de referência. Apenas uma única coisa era previsível: _ já não se conseguia mais prever o futuro.

Os especialistas em estratégia passavam por um mau bocado, sem poder planejar nem encaixar a Gestão Empresarial em matrizes. O que não significava que os “gurus” em Gestão tinham desaparecido. Neste período falava-se muito da obra de Mintzberg sobre as estruturas mentais dos Gestores Empresariais e como estes empregavam seu tempo.

Mas, também se falava da teoria das vantagens competitivas de Michael Porter. Este professor de Harvard inventou um vasto método de análise setorial que abrangia fornecedores, clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquecia os aspectos financeiros e humanos da empresa.

Nos anos seguintes, dois terços das empresas citadas por Porter (Atari, Avon, IBM, People Express, Wang, etc.) sofreram enormes transformações ou mesmo desapareceram do mapa. Para Michael Porter as novas empresas excelentes eram as que conseguiam mudar e melhorar.

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 03 março 2016.

Espaço do Administrador - O Custo da Qualidade

Qualidade e produtividade são conceitos idênticos. Mas isto é entendido por um número muito pequeno de pessoas. W. E. Deming

Muitos dirão que a onda da qualidade já passou, que a qualidade já morreu. Eu digo que a qualidade está muito viva, ganhou velocidade, virou a esquina e, por isso, poucos a enxergam.

Vamos começar com uma história muito contada durante a fase inicial da qualidade, aqui no Brasil, que serve para ilustrar bem o conceito de qualidade: é uma história da comparação de duas fábricas de televisão, uma no Japão e outra no Brasil.

Na fábrica brasileira – antes de serem implantados os princípios da qualidade – a linha de produção funcionava assim:

1. Ao final da linha de produção dos televisores eles eram testados um a um.

2. Os televisores, que estavam funcionando, iam para a expedição.

3. Os televisores, que não estavam funcionando, iam para a sala da correção da linha de produção.

4. Lá, na sala de correção existiam equipamentos para diagnósticos, e técnicos especializados para reparar os televisores, com almoxarifado próprio, e seus controles, com o objetivo de arrumar os defeitos e encaminhar para a expedição.

5. Alguns televisores não ofereciam condições de serem reparados, tornavam-se sucata.

Na fábrica do Japão, com os princípios da qualidade já operando há alguns anos, a linha de produção funcionava assim:

1. Ao final da linha de produção dos televisores estes eram encaixotados.

2. As caixas com os televisores eram remetidos à expedição.

A linha de produção, no Japão, só produzia televisores que funcionavam! Testar seria desperdício! A isto chama-se processo capaz, ou processo conforme.

Esta era a diferença básica entre duas linhas de produção, uma utilizando os princípios da qualidade, outra não utilizando estes mesmos princípios.

Esta diferença básica era responsável pelo Japão colocar televisores, no Brasil, a um preço mais barato do que o televisor produzido aqui.

Após esta breve história é nossa intenção demonstrar a veracidade do conceito de Deming, que qualidade e produtividade são conceitos idênticos.

A idéia básica da Qualidade é a produção dentro da conformidade, ou seja, a produção do certo na primeira vez. Um processo de produção de serviços, ou produtos, é dito processo conforme, ou processo capaz, quando ele produz certo da primeira vez, de forma consistente e planejada.

A abordagem que vamos utilizar tem dois nomes, usuais e equivalentes:

- Custo da Qualidade (CoQ – Cost of Quality), ou

- Preço do Não Cumprimento (PNC).

O Custo da Qualidade (ou CoQ) é o que utilizaremos. Ele é composto de todo e qualquer trabalho, custo e perda em dinheiro ou tempo, que não seja o decorrente de fazer o trabalho certo da primeira vez. Fazem parte deste CoQ:

- falhas;

- retrabalho;

- refugo;

- sucata;

- serviços não previstos;

- manutenções corretivas;

- reclamações;

- trocas;

- devoluções;

- etc.

Entendemos estas três áreas, a seguir, como Custos da Qualidade :

- Falhas ou retrabalho: atividades, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos com a reparação daquilo que foi produzido com não conformidades, ou o seu sucateamento.

- Avaliação: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos no controle posterior à produção do serviço ou produto, para verificar a sua conformidade.

- Prevenção: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos no controle anterior à produção do serviço ou produto, para garantir a sua conformidade.

E por fim, para compor o Custo do Trabalho, temos os custos envolvidos no trabalho certo da primeira vez: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos na produção do serviço ou produto conforme.

Como dissemos anteriormente, o objetivo é reduzir o CoQ.

Como o princípio da qualidade é a produção do certo da primeira vez, investe-se mais na prevenção, para eliminar as causas da não conformidade. Com este investimento, diminuem os custos com retrabalho e falhas, e diminui também a necessidade de avaliação, já que a prevenção garante alguns pontos, ou na entrada dos insumos, ou no processo de produção, ou ainda em ambos.

Com esta redução de custos, paulatinamente, podemos alocar estes recursos para:

- Maior prevenção.

- Fazer com o trabalho bem feito, da primeira vez, seja melhor feito.

- Execução de outras tarefas.

Vejamos então o Gráfico “Custo do Trabalho” ao longo do tempo, apresentado abaixo. conforme dados dos históricos da qualidade.

Gráfico 1 -Custo do Trabalho X Custo da Qualidade

Alocar recursos que não agregavam valor, nem ao cliente, nem à empresa, em áreas onde agregam valor tanto ao cliente, como à empresa, tem um nome, e este nome é produtividade!

Com o passar do tempo, acontece o seguinte:

- Os custos das falhas e retrabalhos são reduzidos a zero.

- Os custos de avaliação também são reduzidos a zero.

- O CoQ é somente o custo da prevenção.

Nesta etapa temos um processo capaz, ou um processo conforme. E produtividade máxima no processo de produção!

Todo este artigo serve para dizer, ao fim, uma única coisa: é mais barato previnir e planejar, do que remendar os erros ao final.

Quando algum empresário diz:

- "Deixa-me primeiro arrumar minha empresa, depois eu vou pensar em qualidade."

o pessoal da área de qualidade fica boquiaberto, e pensa:

- "Este não sabe o que é qualidade."

Implantar qualidade significa arrumar a empresa, de uma forma consistente e exaustivamente testada em todo o mundo. O resto são tentativas...

Isto é o que a história da qualidade demonstrou ser a verdade: aumentar a qualidade - diminuir o Custo da Qualidade - é o mesmo que aumentar a produtividade.

Momento do Administrador, Carlos Alberto de Faria - 02 março 2016.

Espaço do Administrador - O Conceito de Administração Estratégica

A administração estratégica obteve seu formato após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation no ano de 1950, um eventual resumo desta pesquisa que foi denominada de relatório Gordon – Howell, orientando que o ensino de negócios fossem mais amplos.

Esses cursos deveriam ter suas características principais distintas. Ao invés de apresentar aos alunos os aspectos problemáticos de negócios para tal analise e áreas especifica de certo modo que o marketing ou finanças, tiveram ênfase no desenvolvimento de conhecimentos de identificação, analise e soluções de problemas no mundo atual em importantes áreas de negócios. Dessa forma, propicia aos estudantes a oportunidade de exercer suas habilidades que não são explicitas e exigidas em demais cursos. Esse relatório foi também recomendado que as novas politicas se concentram em incluir o conhecimento já obtido em demais cursos e causar o progresso das habilidades dos estudantes utilizando-se tal conhecimento.

O relatório Gordon – Howell obteve uma aceitação ampla. Em meados de 1970, o curso fazia parte da grade curricular de algumas escolas de negócios. Portanto, com o passar do tempo, tal curso foi ampliado, adicionando consideravelmente a organização global com o seu ambiente. Temos como exemplo, a ética e as responsabilidades sociais, assim como os impactos potenciais de fatores econômicos, legislativos e políticos, a respeito do êxito nas operações de uma organização atribuindo-se assuntos de interesses. Recentemente, a ênfase mais ampla que destacamos e que induziram os lideres da área foi a alternância do nome de curso de Politica de Negócios para Administração Estratégica.

A evolução conceitual de Administração Estratégica se dá ao seu resultado significativo e, contudo é visivelmente a falta de consenso a respeito de seu significado preciso. O empecilho com a administração estratégica é executada em diversas organizações e muitas delas absorvem-se desse beneficio significativamente. A administração estratégica está identificada como um processo prolongado que objetiva manter uma empresa apropriada e integrada com o seu ambiente.

Antigamente, tal processo de administração estratégica era influenciado em determinadas partes através do departamento de planejamento das empresas. Os profissionais que integram esses departamentos eram inclusos no projeto e a execução dos sistemas de administração estratégica no limite de suas organizações. Recentemente esses departamentos de planejamento tiveram perda de sua influencia.

O processo de administração estratégica sofre tendência quando se trata especialmente em empresas de menores portes, denominado pelo diretor – presidente (CEO) da organização. O presidente é considerado como responsável principal pelo sucesso desse processo. Contudo, isso não pode significar que o presidente execute esse processo de administração estratégica independente. Ao contrario, o CEO quando bem sucedido nessa área, esboça um processo de administração estratégica envolvendo os membros de inúmeras áreas e diferentes níveis da empresa.

Uma empresa pode ter benefícios diferenciados quando praticado de forma correta a administração estratégica. De repente, o que importa para as empresas seja o aumento de seus níveis de lucro. Estudos anteriores demonstram que o aumento do lucro geralmente não segue uma aplicação estratégica, mas sim, um numero significativo de pesquisas recentes que tem como sugestão um eficiente sistema de administração estratégica podendo aumentar a lucratividade da empresa.

Momento do Administrador, Julio Leite - 01 março 2016.