A competitividade e a necessidade de inovação e adaptação
das organizações no mercado obrigam estas a buscarem ferramentas e métodos mais
eficientes para sua forma de trabalho. O entendimento e mapeamento dos
processos, sua revisão e contínua melhoria tornam as organizações preparadas
para o mercado.
"A busca da melhoria continua é uma viagem muito longa,
sem fim, numa corrida sem faixa de chegada. Algumas pessoas nunca começam esta
viagem porque não enxergam a chegada. Outras começam a correr pela estrada e
param na sombra de uma árvore, e nunca retornam á corrida. Outras se levantam
todo dia, retomam o caminho e fazem grandes avanços. Elas fazem as coisas serem
diferentes para si mesmas, para suas famílias, para suas organizações e para
seus países. Vamos, junte-se a mim nesta longa corrida ao aperfeiçoamento
continuo" (HARRINGTON, p.310, 1993).
De acordo com Hammer e Champy, (1994), "... define-se
um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies
de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente."
Para Davenport (1994) seria uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, desde que se tenha começo e fim,
inputs e outputs, claramente identificados. Esta estrutura auxilia a integração
dos setores facilitando a continuidade do fluxo de trabalho.
Os processos são evolutivos, pois no início são criados para
um fim específico de acordo com a demanda dos clientes e com o tempo, sofrem
mudanças causadas pela própria organização e reflexo do mercado. Uma evolução
natural dos processos. Estas mudanças ou evolução tendem a ineficácia do
processo, caso não sejam detectadas e revisadas em tempo.
Conforme Cerqueira Neto (1994) existem três tipos de
processos:
Processos primários: são os processos que tocam o cliente.
Qualquer problema, o cliente identifica prontamente.
Processos de apoio: são os processos que colaboram com os
processos primários no esforço para o sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: são aqueles que existem para nortear
as atividades de apoio e dos processos primários.
Os processos variam conforme o tipo de operação, o grau de
evolução sua interligação com outros processos. Para conseguirmos visualizar e
detalhar a estrutura dos processos necessitou verificar qual o nível de
hierarquia dos processos.
Hierarquia dos processos
De acordo com Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do
processo é “a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de
abrangência na organização”. Abaixo resumido pelas autoras:
· Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais
de uma função da organização, cuja operação tem impactos significativos nas
demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é dividido em
subprocessos.
· Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos
específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem
entradas e geram suas saídas em um único departamento;
· Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas
diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.
O conhecimento desta estrutura é essencial para o mapeamento
dos processos dentro das organizações para que assim seja possível a
visualização correta sobre o processo e a verificação dos processos que agregam
valor ao produto.
Mapeamento do processo
Conforme Villela (2000) o mapeamento de processos é uma
ferramenta gerencial e essencial para gestores e organizações que visam
melhorias ou implantação de novos processos. E uma análise estruturada
“permite, ainda, a
redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas
falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização,
além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento
dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de
mudanças" (VILLELA, 2000, p. L).
Desta maneira, conforme Villela (2000) o mapeamento cumpre
uma tarefa importante ao colocar à prova os processos existentes, auxiliando na
construção de algumas questões criticas sobre a necessidade do mesmo, se agrega
valor, se é eficaz e se custo está adequado, por exemplo.
Mas para termos as respostas para as questões apresentadas
no decorrer do trabalho devemos utilizar ferramentas simples para facilitarmos
a decomposição e visualização de cada tarefa e a mais utilizada após a coleta
de dados são os fluxogramas. Harrington destaca a existência de quatro tipos
utilizados para situações específicas, são eles:
1. Diagrama de
blocos: fornece uma rápida noção do processo;
2. Fluxograma Padrão:
American National Standards Institute (ANSI): analisa os inter-relacionamentos
detalhados de um processo;
3. Fluxograma
funcional: mostra o fluxo do processo entre organizações ou áreas;
4. Fluxograma
geográfico: mostra o fluxo do processo entre localidades;
A metodologia mais utilizada pelas suas características e o
Fluxograma Padrão ANSI.
Após o mapeamento dos processos é preciso o estabelecimento
do ponto de partida, onde se verificará como os estão no momento. Ainda é
sugerido por Harrington (1993) uma validação do mapeamento, uma verificação do
fluxo de trabalho, para diminuir as inconsistências e identificar problemas.
Após estas verificações partiremos para a etapa de análise
de cada processo e se verificará a necessidade de melhorias ou redefinição dos
processos, partindo assim para uma nova avaliação do processo e contínua
melhoria.
Fonte: Administradores
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