Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e
influência sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas organizações. É uma
atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações entre os indivíduos.
Por isso, é muito importante essa atenção dada aos fundamentos da psicologia.
Esse trabalho foi realizado com a intenção de visualizar
como acontece o processo de liderança, e as relações de poder entre as pessoas,
na prática.
A primeira parte do trabalho se dedica a reafirmar alguns
fundamentos teóricos. Psicólogos e administradores, através de pesquisas e
realizações práticas, descobriram muitos aspectos que devem direcionar o
trabalho.
Na segunda parte, nos concentramos em articular a teoria com
o que foi observado dentro da Ortobom, em uma pesquisa feita na empresa.
O método da pesquisa consistiu na realização de uma
entrevista com o gerente administrativo da fábrica da Ortobom no Ceará. A
entrevista foi elaborada em cima do que foi observado por nós, alunos, através
da leitura recomendada em sala.
PODER
O poder – a habilidade de influenciar outras pessoas – é
extremamente importante para que um líder seja eficaz. Nas organizações, isso muitas
vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as
próprias metas mesmo com a resistência dos outros.
Fontes de Poder
Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis para entender
o poder sugere que os líderes têm cinco fontes potenciais importantes de poder
nas organizações. A figura 1 mostra essas fontes de poder.
Poder legítimo
O líder com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade,
de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são obrigados a obedecer
às ordens legítimas. Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova
um risco à segurança e o empregado remove o risco porque tem de obedecer à
autoridade de seu chefe. Em oposição a isso, um subordinado não tem autoridade
para dar ordens a um administrador de linha, ele não tem poder legítimo sobre o
administrador. E, como é possível imaginar, os administradores têm mais poder
legítimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras
pessoas dentro e fora das organizações.
Poder sobre recompensas
O líder que tem poder sobre recompensas influencia os outros
porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do
líder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha
muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma
análise de desempenho positiva e um grande aumento de salário. Por outro lado,
se a política da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de
salário, o poder de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele
não é capaz de conceder maiores aumentos.
Poder de coerção
O líder com poder de coerção tem controle sobre as punições;
as pessoas obedecem para evitar essas punições. Por exemplo, um administrador
implementa uma política referente a faltas, que aplica ações disciplinares
rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor
poder de coerção se, digamos, um contrato sindical o proíbe de punir os
empregados com demasiada severidade.
Poder de referência
O líder com poder de referência tem características pessoais
que atraem os outros; as pessoas obedecem devido à admiração, ao desejo de
aprovação, à estima pessoal ou à vontade de ser apreciadas pelo líder. Por
exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hábitos de trabalho e
o estilo pessoal de um executivo carismático e bem-sucedido. Um executivo
incompetente, não estimado, que quase não impõe respeito tem pouco poder de
referência.
Poder de competência
O líder que tem poder de competência possui certas
habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas
habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um
administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientações sobre
como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas de vendas
porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse líder
pode faltar o poder de competência em outras áreas, tais como a de finanças;
assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos
financeiros.
As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que
fazer, que podem recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que
possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se serão membros poderosos
da organização. Todas essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil
supor que os chefes mais poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e
controlam as principais recompensas e punições, é importante não subestimar as
fontes mais “pessoais”, como os poderes de referência e perícia. Essas fontes
pessoais são as que se relacionam de forma mais direta com a motivação das
pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.
LIDERANÇA
A liderança não deve ser confundida com direção nem com
gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro
lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem
estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações.
Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as
suas áreas de atuação.
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança
como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através
do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a
influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança envolve o uso da influência e todas as relações
interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro de uma
organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de trabalho,
as relações entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro
elemento importante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a
exatidão da comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A
dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O
terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com
indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em
termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro
lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos
de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação
das diretrizes e comandos de um líder apóia-se muito nas expectativas dos
liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse
caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar
objetivos.
Teorias sobre Liderança
Teorias de Traços de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em
identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. O
pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características
pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de
sucesso, como:
- Habilidade de interpretar objetivos e missões;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em
dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personalidade
são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria
não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos
do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz.
Alguns traços de personalidade são importantes em certas situações, mas não em
outras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a
situação que define um líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa
para outras mãos.
Teoria Sobre Estilos de Liderança
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental,
Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mostrar com
simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da
natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos
subordinados.
Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e
antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa,
baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na
confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e
Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X
tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva,
fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas,
indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de
liderança, o administrador pensa que não se deve confiar nas pessoas, porque
elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades
porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas.
Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente
autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle
coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira
tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo,
alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade,
situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar
ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do
administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga,
tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y,
tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade
no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm
iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que
as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do
trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com
autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar
tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do
alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito,
confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em
trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade
em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação
empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a
tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa
questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X seria a
mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente todas as
pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um
modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso
organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo
moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.
Comportamentos de Liderança
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os
líderes. Os líderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam
cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as
características pessoais são consideradas menos importantes que o real
comportamento exibido pelos líderes.
Três categorias gerais do comportamento de liderança
receberam atenção particular: comportamentos relacionados ao desempenho de
tarefas, à manutenção do grupo e à participação do empregado nas tomadas de
decisão.
Desempenho de Tarefas
A liderança exige fazer com que as tarefas sejam
desempenhadas. Os comportamentos de desempenho de tarefas são os esforços do
líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas
metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção,
liderança diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão. Inclui o
enfoque na velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção
e na obediência às regras.
Manutenção do Grupo
Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líderes
agem para garantir a satisfação dos membros do grupo, para desenvolver e manter
relações harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo.
Essa dimensão é algumas vezes chamada de preocupação com as pessoas, liderança
de apoio ou consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das
pessoas, apreciação por elas e redução do estresse.
Líderes positivos e negativos
Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes
focalizam a motivação das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas –
econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto melhor for a
educação do empregado, maior é a sua solicitação de independência, e outros
fatores trabalham a favor da motivação, mais dependente da liderança positiva.
Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está se utilizando da liderança
negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em suas situações,
mas tem custos humanos altos.
Líderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem
superiores às pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles
submetem o seu pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas
frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir
da falsa crença que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade.
Eles são mais chefes do que líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança
que classifica desde o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase
todos os gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do contínuo
todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o grupo.
O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional
da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo,
o modelo protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou
corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente atinge
níveis mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.
Líderes autocráticos
O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os
subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é
dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os
grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade.
O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A
liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático é
tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas também podem
ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz
escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que
ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza
favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e base
estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos
subordinados não gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira
extrema a ponto de criar medo e frustração.
Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e
mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos.
Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e
briguento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida aos outros
membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos passaram a depender
completamente do líder e só trabalhavam quando ele estava presente. Quando o
líder se afastava do grupo, o trabalho não progredia com a mesma intensidade.
Nas frustrações, esses grupos tendem a se dissolver, através de recriminações e
acusações pessoais.
Líderes democráticos
Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a
autoridade. As decisões participativas não são unilaterais, como no caso do
estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua
participação. O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os
empregados são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e
encorajados a expressar suas idéias, bem como a fazer sugestões. A tendência
geral é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois elas são
consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.
O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação
das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua
como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos
problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo idéias. Os grupos
submetidos á liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e
qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação,
integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha
e toma decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e
impulsionando os membros.
Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem
amigavelmente. Há mais atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As relações com
o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e
espontânea, mesmo quando o chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na
situação de trabalho, responde o grupo através de ataques organizados às
dificuldades.
Líderes liberais
Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a
responsabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento dos
seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios problemas. São os membros
do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder
tem apenas um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a
contribuição do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na
liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de liderança
tende a permitir que diferentes unidades da organização elaborem objetivos
cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa razão normalmente não é usada
como um estilo dominante, mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o
líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo.
O líder permite total liberdade para a tomada de decisões
individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à
liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à
qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do
grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é
ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação
fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.
Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia
desordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, a maior parte
dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerável em discussões e conversas
sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo.
Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período
de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram
diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e
nas realizações no desempenho dos três grupos.
Como um Líder Deve Agir
A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação,
quando for necessário. E para realizar essa mudança, deve o líder ter uma
variedade de comportamentos para adaptar-se à situação. Esse fato chama-se
residência de estilo, que é a capacidade de manter um estilo adequado a cada
situação.
Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente
(ou líder) em variar seu próprio estilo básico de comportamento.
Comportamento do líder
As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a
observar duas estruturas gerais de comportamento do líder. Vejamos:
- Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.
- Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.
Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações
de estilos de liderança.
- Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações humanas.
- Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as relações humanas.
- Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses altos; é voltado para as relações humanas.
- Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.
ESTUDO DE CASO – LIDERANÇA E PODER NA ORTOBOM
A empresa Ortobom, líder de mercado no ramo de colchões e
estofados, foi fundada há 40 anos em São Paulo, e iniciou suas atividades no
ramo metalúrgico, fabricando camas e mesas para televisão. Com o passar dos
anos, começou a comprar blocos de espuma para a confecção de colchões, que
harmoniosamente se casavam com essas camas, visando aumentar seu ramo de
atividades.
Em 1975 foi inaugurada no Rio de Janeiro uma fábrica
especializada na fabricação de colchões e desativada a produção de camas,
especializando-se exclusivamente na fabricação de colchões. Naquela época, os
colchões eram confeccionados com algodão desfiado entre outros materiais e
vendidos no atacado, pois não existia ainda o sistema de Lojas.
A marca Ortobom surgiu da junção da palavra ortopedia (ramo
da medicina que cuida da anatomia humana) e da palavra bom; dando a idéia de um
colchão que oferece, além de conforto, cuidados com a saúde. Devido ao grande
esforço despendido em planejamentos estratégicos a longo prazo, a Ortobom soube
perfeitamente aproveitar a fase próspera de seu negócio e deixou de ser uma
indústria de transformação para ser uma indústria de base, fabricando a própria
matéria-prima para confecção de seus produtos.
Em entrevista ao gerente administrativo da unidade Ortobom
no Ceará, Vinícius Lima Rocha, foram questionados vários pontos relativos ao
estudo de liderança e poder. O entrevistado saiu-se bem, respondeu calmamente a
todas as questões que lhe foram apresentadas. Notou-se, porém, ao longo da
entrevista, alguns pontos contraditórios, no que diz respeito ao estilo de
liderança adotado na empresa. Logo na primeira pergunta, Vinícius mostrou-se
dividido, e acabou dando uma resposta antagônica.
Quando foi abordada a questão relativa à sua autoridade na
empresa, Vinícius disse que deixa os funcionários livres para desempenhar as
tarefas de acordo com a maneira de cada um, mas que eles precisavam seguir
normas pré-estabelecidas. Isso demonstra uma oposição de pensamento, pois se
existem regras e elas devem ser cumpridas, os funcionários não podem agir da
forma que acham mais conveniente.
Percebeu-se, já na segunda questão, o estilo de liderança do
entrevistado. Ao responder que é
rigoroso com a quantidade de trabalho e que se preocupa muito com a produção,
ele demonstrou ser um líder dedicado e orientado para a tarefa, ou seja, que
planeja, programa, coordena, proporciona recursos e estabelece metas de
desempenho. Isso significa que, na opinião dele, a eficiência das operações
resulta da organização do trabalho de tal modo que o elemento humano interfira
o mínimo possível. Também na terceira pergunta ele se mostrou essa espécie de
líder.
As contradições começaram a surgir quando Vinícius foi
questionado sobre o seu estilo de liderança. De início, ele já respondeu de uma
maneira geral, como se fosse a empresa quem estivesse falando, e não o próprio,
como pessoa. Disse que “eles” tinham uma gestão democrática, em que os
funcionários eram livres para expressar suas opiniões sobre a empresa ou sobre
os dirigentes. Pouco antes, o entrevistado havia dito que “o que não faltam são
normas aqui na empresa... Nós temos até um livro com todas elas e novas regras
são criadas a cada dia...”. Fica então a dúvida: Até que ponto os funcionários
podem se manifestar? Talvez, organização nenhuma vá assumir que tem uma
liderança autocrática, porque liga essa gestão a algo como a ditadura militar,
a opressão. De certa forma, Vinícius estava certo ao afirmar a democracia de
sua empresa, pois, segundo ele, todos os funcionários têm plena consciência de
que podem apresentar suas críticas à administração da empresa, e, se possível
(“é impossível agradar todo mundo”), serão atendidos.
O entrevistado acredita que um bom líder já nasce com essa
capacidade. O que acontece, muitas vezes, é que ele não tem conhecimento disso.
Sendo possível, portanto, ajudá-lo a desenvolver essa liderança e trabalhar em
cima desse “dom”. Ele dá, inclusive, características de um líder exemplar.
Perguntado sobre as teorias X e Y, Vinícius disse “lembrar
vagamente”, mas respondeu com clareza e exatidão a teoria adotada em sua
empresa. Também questionado sobre liderança negativa e positiva, ele disse que
utiliza um pouco das duas, pois não se pode ter uma empresa lucrativa se você
não premia ou pune seus funcionários quando merecem. O gerente administrativo
da empresa Ortobom disse até discordar do nome “liderança negativa”, pois não
concorda que descontar as faltas não justificadas do salário de um funcionário
seja um ponto ruim da sua gestão.
Um estudo sobre liderança em uma fábrica deve ser cauteloso
nas críticas à tendência autocrática e antiquada de liderança. Liderar e
coordenar pessoas trabalhando em uma fábrica não é o mesmo que liderar um grupo
de publicitários tentando desenvolver uma campanha de marketing. As
dificuldades dentro de uma fábrica são bem diferentes das dificuldades de um
grupo de publicitários. Em uma fábrica, a maioria dos empregados não tem
conhecimento conceitual para discutir com seu líder sobre os rumos ou as
programações de atividades. O trabalho em uma fábrica é monótono e burocrático.
Tudo que sempre acontece não está predisposto nos manuais ou como foi ensinado
nos treinamentos. As mudanças de equipamentos ou produtos são ditadas pelos
administrados sem o consentimento dos empregados da linha de montagem. De certa
forma, o mais importante em uma fábrica é manter as atividades da forma mais
normal possível, e sempre que a tecnologia avançar, reduzir os custos, cortando
empregos.
No âmbito da administração deve ser dada uma atenção
especial à forma de lidar com a liderança sobre os empregados. Começar pela
escolha de um bom líder é fundamental. O líder, nesse sentido de trabalhar com
pessoas comprometidas com atividades administrativas diversas (finanças,
marketing, contabilidade, advocacia, recursos humanos, etc), deve voltar suas
atenções para a valorização individual dos empregados e a realização de uma
sinergia forte entre as pessoas.
O líder de um grupo administrativo, assim como acontece na
Ortobom, deve conhecer as atividades operacionais de seus funcionários.
Normalmente, ele tem a capacidade de realizar as mesmas tarefas que ele
direciona a serem realizadas. Entretanto, se ao invés de realizar tal tarefa,
ele contribuir com a realização de todas as atividades dos componentes do
grupo, ele vai estar aumentando a capacidade de sinergia desse grupo. Isso
resume a atividade de um líder moderno no âmbito empresarial e administrativo.
Note que dentro do espaço administrativo há uma capacidade
maior de participação dos funcionários nas tomadas de decisões. Isso diferencia
muito o trabalho de liderança entre a fábrica e entre a administração da
fábrica.
CONCLUSÃO
Num aspecto bem geral, percebeu-se uma certa defasagem entre
a teoria recomendada e o que acontece na Ortobom na prática. Entretanto, isso
não pode ser visto como um aspecto negativo; o que os teóricos escrevem não
deve ser seguido cegamente. A administração não é uma ciência exata. Assim como
a psicologia, é uma ciência humana e está sujeita às mudanças constantes do
ambiente, das pessoas e das relações entre elas.
Dentro da Ortobom foi notado que o que pode ser feito na
tentativa de uma gestão democrática, é feito. O que realmente não permite uma
maior participação dos funcionários, é a falta de capacidade de participação
dos próprios. É um problema estrutural que, de certa forma, aliena uma grande
parte deles.
Para formular uma opinião coerente, é necessário um
conhecimento apurado e senso crítico sobre o assunto. Essa é a dificuldade de
manter uma liderança de aspecto democrático em uma fábrica.
Entrevista
01 - Até que ponto você dá as ordens e instruções a seus
funcionários?
Nós deixamos os funcionários livres para fazerem as tarefas
de sua própria maneira, seguindo as normas pré-estabelecidas. A gente usa um
manual e esse manual descreve todo tipo de trabalho realizado aqui na fábrica,
seja na administração, na linha de produção ou nas vendas. É claro que cabe ao
chefe falar o que ele acha que está errado e cobrar o certo. Normalmente as
pessoas com o cargo mais alto ditam as normas e são os mais experientes, até
porque pra ser promovido você tem que mostrar serviço. Então fica a critério
dos superiores opinar de forma mais consistente na hora de uma decisão.
02 - Você é rigoroso em relação à quantidade de trabalho?
Sim, pois é importante o cumprimento das metas de produção.
O meu trabalho aqui é alinhar os pedidos à produção. Chegou o pedido, tem que
sair o resultado no outro dia. Colchão é um produto de fabricação rápida. Se eu
não for rigoroso com o meu pessoal e se o pessoal da linha de produção não for
rigoroso com os funcionários deles a produção não sai e a gente acaba perdendo
o cliente.
03 - Quando alguém
faz um trabalho inadequado, você chama atenção dessa pessoa?
Claro. "Tá errado volta". Nós não podemos nos
submeter aos prejuízos causados por falhas na produção. É importante manter a
disciplina dentro da fábrica. Se alguém, por exemplo, comete um erro e não é
chamado a atenção, os outros se sentem no direito de errar e a disciplina
afrouxa. Mas não é nada autoritário porque as exigências são bem simples. Se o
colchão ficou furado ou rasgado, tem que voltar e consertar. Mas isso é mais lá
na fábrica. Aqui, comigo, o que acontece é que se eu peço pra Débora
(assistente) que mande o fax que eu escrevi pra fábrica da Bahia até às 9 e ela
esquece eu tenho que falar alguma coisa.
A minha atenção é chamada quando as lojas de Fortaleza vendem pouco, o
pessoal do financeiro logo nota que o dinheiro ficou curto e eu tenho que me
explicar.
04 - Quando surge um problema no local de trabalho, você
pergunta a opinião dos outros funcionários sobre como resolvê-lo?
Perguntamos para os funcionários mais técnicos. Muitos dos
outros funcionários não têm know-how suficiente para opinar. Eu não pergunto
pra Débora se devo ou não demitir alguém, por exemplo, que faltou três dias sem
avisar. Se for um funcionário do meu departamento, da administração, eu tenho
que decidir o que fazer. Se o problema tiver ao alcance dos outros, a gente
conversa.
05 - Você costuma tomar decisões sem consultar seus
funcionários?
Tem muita coisa que a gente faz sozinho. Eu sou o
responsável por dizer o nível de produção, mês a mês. E isso se repete
dia-a-dia. Todo dia eu só saio da fábrica depois de dizer pro pessoal quantos
colchões serão produzidos no dia seguinte. Pra fazer isso eu não preciso
perguntar nada a ninguém, só preciso ter o controle dos pedidos.
06 - Você trata seus funcionários de forma justa?
Claro, você não pode diferenciar o tratamento, pois isso
pode causar intrigas. Todos trabalham a mesma quantidade de horas (menos o
pessoal da produção, que por medida de segurança, sai uma hora mais cedo), têm
os mesmos direitos, não há porquê tratá-los de maneira diferente. Há, lógico,
aqueles funcionários com os quais você se identifica, tem mais afinidade. Mas o
comportamento com esses só muda do lado de fora da fábrica. Aqui dentro todos
são tratados de maneira igual.
07 - Como é o seu estilo de liderança?
Nós temos uma gestão democrática aqui na empresa, deixando
os funcionários livres para expressar as suas opiniões e falar o que quiserem a
respeito da gente e da fábrica. A gente só não pode é ajustar a empresa ao
gosto de todos, mesmo porque, é impossível agradar todo mundo. Nós até fazemos
uma reunião semanal com uma parte dos funcionários para saber o que tá indo bem
e o que não tá, dentro da empresa. Uma parte das críticas, boa parte mesmo, a
gente leva em consideração. O resto, o que a gente vê que não tem como mudar,
ou que não é reclamação da maioria, a gente releva. Mas a democracia é
realmente válida aqui. Deixamos claro aos funcionários de todos os setores que
qualquer crítica deve ser levada à administração e ela será estudada e avaliada
para que se veja a melhor decisão a ser tomada.
08 - Qual o perfil que uma pessoa deve ter para ser
considerado um bom líder na sua empresa?
Acho que ter iniciativa é um bom começo. Ter uma noção da
prática e saber influenciar os outros, fazendo com que os grupos de
funcionários se sintam à vontade para realizar as suas tarefas. Você não pode
intimidar as pessoas. A liderança é algo muito importante pra qualquer empresa
porque um bom líder faz com que o rendimento das pessoas aumente. Eu tento ser
amigável mesmo nas horas mais difíceis, e demonstrar segurança também é
importante, pois se os funcionários não sentirem isso no líder, terão medo de enfrentar
os problemas.
09 - Como é sua relação com os funcionários?
É bom estar sempre disposto a ouvir, dar atenção, ajudar no
que for possível, principalmente com o pessoal novo, que entrou agora. A gente
não pode, de maneira nenhuma, trazer os problemas de casa para o trabalho, ou
descontar o estresse nos colegas. Eu procuro estar sempre tranqüilo para que
minha vida pessoal não afete meu crescimento na empresa, e não tratar mal
ninguém aqui dentro, para não causar uma má impressão.
10 - Você delegaria autoridade aos seus funcionários?
Claro. Eu não posso fazer tudo sozinho. Tem umas cinco
pessoas aqui que trabalham comigo ajudando a fazer o meu trabalho. Eles
respondem por mim muitas vezes, quando necessário. É uma equipe muito
competente e bem treinada, pois não posso entregar a responsabilidade que me é
conferida a qualquer um e acabar me dando mal com isso.
11 - Você se sente no dever de explicar suas decisões aos
funcionários do nível operário?
Não. Aliás, não sempre. Acho que não há necessidade de
explicar certas decisões do meu nível às pessoas que trabalham na área de
produção, até porque eles nem tomam conhecimento do que ocorre no setor
administrativo da empresa. É necessário que eles saibam da importância do
trabalho deles e façam da melhor maneira possível. Quando é algo que lhes diz
respeito, ou que vai influenciar, de alguma maneira, o setor deles, eu faço
questão de que fiquem sabendo e até opinem.
12 - E ao setor financeiro?
Evidentemente. Todos os funcionários, principalmente da área
administrativa, a gerência, têm uma relação direta com o setor financeiro. Eu
devo prestar conta com eles e ver se tá tudo certo, se as minhas contas estão
"batendo" com as deles. Se alguma coisa der errada, eu checo de novo
até descobrir onde está e de quem foi a falha. Devo sim explicações a esse
setor caso algo saia da normalidade.
12 - Você se recorda da teoria X e da teoria Y?
Lembro vagamente.
13 - Você aproxima o seu estilo de liderança à teoria X ou à
teoria Y?
Adoraria que fosse à teoria Y, é o sonho de todo
administrador poder deixar seus funcionários livres para fazerem seu
regulamento, mas é impossível cumprir todos esses postulados numa fábrica como
esta. Nós temos dificuldades com alguns funcionários que nos levam a tomar
certas atitudes autoritárias. O que deve ser feito, às vezes, deve ser feito de
qualquer jeito. Temos a teoria X porque precisamos punir algumas pessoas devido
às faltas, por exemplo; ou recompensar algumas por alcançarem determinadas
metas dentro da empresa.
14 - Você acha que é possível aprender a ser um bom líder?
Aprender todo mundo tem que aprender, mas é um processo
natural, não é pra qualquer um. Nem todo mundo tem essa capacidade de estar
trabalhando ali, junto com outras pessoas, coordenando todo mundo e escapando
das brigas, das intrigas e o que é mais importante, fazendo as pessoas renderem
o que podem. O que acontece, muitas vezes, é que não se enxerga essa aptidão e
acha-se que não tem o espírito de liderança. Nesses casos, o que se aprende é a
encontrar e trabalhar em cima disso. Não acredito que se “crie” a liderança em
uma pessoa, mas sim que a desperte.
15 - A liderança negativa é aquela que trabalha em cima da
punição no erro e a liderança positiva trabalha recompensando um desempenho
positivo. Você diria que a sua liderança é positiva ou negativa?
A Ortobom premia os funcionários quando as vendas crescem,
dando um acréscimo igualmente grande em seus pagamentos. E não pense que isso
nunca acontece. Em datas comemorativas, principalmente no fim do ano, todo
vendedor se vira pra vender bastante e normalmente passa, e muito, da quota
estabelecida para eles. Não gosto de chamar de liderança negativa, mas é óbvio
que nós temos que punir os funcionários inadimplentes. As faltas não
justificadas são descontadas do salário no fim do mês. Mas eu não considero
isso um ponto negativo, é uma forma de disciplina.
Fonte: Cola da Web
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