A caça se torna caçador

Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor?

Muitos executivos de multinacionais tradicionais do ocidente estão percebendo a ameaça que as empresas de mercados emergentes representam. Esses mercados não são mais vistos apenas como aqueles que apresentam novas oportunidades de negócios – são hoje um novo tipo de concorrente. Empresas novas provenientes destes mercados emergentes estão competindo cada vez mais com as multinacionais tradicionais no mercado global, disputando o mesmo segmento de clientes.

Vejamos a Sany, fabricante multinacional chinesa de equipamentos pesados, com sede em Changsha, na província de Hunan. É a sexta maior fabricante de equipamentos pesados ​​do mundo, e a primeira de seu setor na China a fazer parte dos rankings FT Global 500 e Forbes Global 2000. No início dos anos 90, a Sany optou por focar seus negócios na fabricação de uma bomba para lançar concreto líquido. Até 2005, o mercado era dominado por duas empresas alemãs: a Putzmeister e a Schwing. Em janeiro de 2012, a Sany comprou a Putzmeister.

Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor? Empresas locais em mercados emergentes normalmente começam suas operações focando em segmentos ignorados pelas grandes multinacionais. Ao invés de competir com tecnologias de ponta, elas optam por desenvolver produtos e sistemas de distribuição destinados a consumidores com menor poder de compra. Essa estratégia é comum em toda a Ásia, em países como Índia, Tailândia, Coréia do Sul e Cingapura.

Há 50 anos, os japoneses implementaram a mesma estratégia. Na década de 1950, a Toyota ergueu sua primeira fábrica no exterior, na Tailândia, e quando entraram nos EUA, já tinham uma extensa rede de produção e distribuição em toda a Ásia. Em vez de gastar dinheiro desenvolvendo carros grandes típicos dos EUA, a Toyota passou décadas fabricando automóveis compactos bastante consumidos na Ásia, permitindo atingir maiores economias de escala a nível mundial e ganhar tempo para aprimorar suas capacidades de marketing e distribuição. Fabricantes de automóveis da Coreia do Sul, como a Hyundai e Kia, seguiram a mesma estratégia nos EUA, trabalhando o segmento menor antes de crescer.

Como é hoje? A Mahindra Tractors é líder no mercado de tratores na Índia. A empresa desenvolve tratores pequenos, confiáveis​​, robustos, eficientes e altamente rentáveis, custando metade dos da Deere, a gigante americana. Quando a Mahindra expandiu internacionalmente, ela trabalhou os mercados de pequenos fazendeiros e de manutenção de gramados e campos de golfe da Austrália e dos EUA. Normalmente, pequenos fazendeiros possuem cinco hectares ou menos de terra e empresas de paisagismo atendem clientes com grandes jardins. Os consumidores querem tratores pequenos, duráveis, de fácil manutenção e econômicos – igual aos vendidos pela Mahindra Tractors na Índia.

Da mesma forma, a Lenovo, fabricante chinesa de computadores, inicialmente focou suas operações no setor de varejo rural local – outro segmento de mercado evitado pelas multinacionais ocidentais. Com o aumento da demanda, o imenso tamanho da população permitiu que a Lenovo desenvolvesse enormes economias de escala e uma grande eficiência operacional. Quando a empresa se globalizou, sua estrutura de custos lhe dava vantagem competitiva difícil de superar. Em 2005, a Lenovo comprou a área de computadores pessoais da IBM, abrindo o caminho para adentrar mercados mais desenvolvidos.

O padrão é claro

Empresas de mercados emergentes que se tornam bem-sucedidas tendem, inicialmente, a focar em mercados menos atraentes e, portanto, não atendidos pelas multinacionais tradicionais. Além disso, países pobres geralmente têm vizinhos igualmente pobres, fazendo com que produtos que vendem bastante no mercado interno têm o mesmo desempenho em países vizinhos. Tendo se estabelecido bem nesses mercados, as empresas começam a expandir sua oferta de produtos a um custo tão baixo que as multinacionais tradicionais têm dificuldade em competir.

Vemos hoje muitos exemplos desse padrão: A Asia Pacific Breweries, da Cingapura, conta com uma linha de 40 marcas de cerveja e suas variantes, incluindo a Tiger Beer (vendida em 60 países em todo o mundo), a Anchor e a ABC Stout; a Dilmah, do Sri Lanka, se encontra em 92 países; a Jim Thompson, da Tailândia, que inicialmente fabricava seda tailandesa, agora comercializa roupas, itens para o lar e tecidos em suas cadeias de lojas da marca Jim Thompson na Tailândia e no exterior; a sul-coreana LG Electronics oferece comunicação móvel, eletrodomésticos, produtos de entretenimento para o lar e soluções de ar condicionado e energia.

Multinacionais tradicionais com visão de futuro têm procurado combater a ameaça ao adquirir certas empresas de mercados emergentes. Porém, enfrentam um dilema ainda mais complexo. Para a empresa emergente, seu único objetivo é subir na cadeia de valor para não fazer parte da concorrência de commodities. É clara e simples sua perspectiva de ganhar mais dinheiro em um segmento de mercado mais rentável.

É uma tarefa difícil para as multinacionais tradicionais justificarem o envio significativo de recursos para entrar em um segmento de mercado aparentemente menos rentável. A menos que as multinacionais transformem suas operações nestes mercados em plataformas globais para poder competir em segmentos diferentes, a prática de adquirir para evitar a concorrência futura não será suficiente.

Fonte: Administradores