O que faz um bom diretor? Quinze histórias de sucesso

A função dos gestores e líderes das empresas passa por um processo que vai muito além de “dirigir” uma organização´

Muitos executivos se veem superados pelas urgências do dia a dia. Consequências disso? Questões-chave como "o que nos propomos" ou "como queremos concorrer" passam para um segundo plano, minguando assim a capacidade de responder aos desafios da empresa. No entanto, há muitas maneiras de tornar compatíveis as tarefas diárias com a visão de futuro, a fim de levar a empresa a um bom porto, tantas como as experiências de sucesso que possamos conhecer. 

No livro Qué hacen los Buenos directivos. El reto del siglo XXI (O que fazem os bons diretores. O reto do século XXI), recolhemos os testemunhos de 15 executivos de primeira linha sobre a gestão de seu dia a dia. Suas histórias ilustram elementos comuns que identificamos a partir de uma amostra de mais de 200 diretores.

Os entrevistados, que pertencem à Ikea, Vodafone, Ficosa, Merck, Microsoft, ING, Nestlé, Fnac, Unilever, Coca-Cola, La Fageda, Codorníu, Telefónica, ao grupo LVMH e ao grupo "la Caixa", priorizam três questões como base de sua ação: o modelo de negócio, o futuro e as pessoas.

A partir da análise de seus discursos, verificamos que os diretores já não são só estrategistas que buscam concorrer e se apossar de valor à custa de fornecedores, clientes, sociedade ou mesmo empregados. Seu desempenho é muito mais amplo e, para isso, necessitam ter uma clara agenda de prioridades.

Imaginar o futuro e o tornar realidade

A alta direção deve ser capaz de preparar a empresa para o longo prazo, pelo que tem de encontrar tempo para conhecer o negócio a fundo e imaginar o futuro. Para isso, Kim Faura, da Telefónica, recomenda três táticas: ser consciente no custo do tempo, ser multitarefa e ter um bom planejamento ("apenas atendo telefone de 12h à 13h").

Os diretores coincidem que, para conhecer o negócio, deve-se buscar o cliente e perceber suas inquietações e necessidades, mas também determinar corretamente o âmbito competitivo. Há que buscar no competidor um espelho onde se pode ver, não para imitar, mas para se diferenciar. 

Buscar a diferença é fundamental para concorrer sem cair na guerra de preços. Este afã por se diferenciar deve quebrar a fronteira de um departamento para se instalar em todas as unidades da empresa, ligadas a processos e formação.

As empresas necessitam de uma estratégia clara que lhes permita manter o foco, embora se devam reinventar constantemente e, como indica Laura González Molero, presidenta da Merck para a América Latina, não perder de vista que o mundo é muito incerto e pode dar lugar a várias contingências.

Gerenciar pessoas 

Na era da informação, todos os diretores que aparecem no livro consideram que é preciso garantir um ambiente organizacional ótimo para desenvolver o capital humano: criar uma equipe potente, a formar, conservar e planejar as futuras necessidades do pessoal.

Rosa García, ex-diretora da Microsoft e agora presidenta da Siemens Spain, tem claro que deve ser uma treinadora "capaz de identificar o melhor talento disponível, o colocar na posição adequada, lhe facultar a formação e lhe exigir resultados". E, para definir e aplicar o plano da Ikea, Peter Betzel prefere uma equipe forte, embora seja mais conflituosa e difícil de liderar, já que seu resultado "é sempre melhor".

Os protagonistas do livro concordam que a alta direção deve criar desafios adequados para seus executivos, além de animá-los a se arriscar e ensiná-los a gerenciar o fracasso. Além disso, é necessário medir os resultados e ser exigente, mas avaliando adequadamente o rendimento. 

A obra evidencia que o bom líder deve delegar funções para outros, coisa pouco frequente no mundo corporativo. Isto envolve definir corretamente as responsabilidades, criar as equipes adequadas, gerenciar o talento necessário e deixar que as equipes ou pessoas atuem, cresçam, se desenvolvam profissionalmente, tomem suas decisões e cometam seus erros.

Tem uma estratégia corporativa?

Identificamos ainda uma tarefa fundamental de integração que é exclusiva da alta direção: construir uma estratégia corporativa. O líder não irá conseguir o tipo de empresa que deseja sem estabelecer propósitos corporativos. Por exemplo, ser capaz de atrair talentos com alto potencial, estar em um contínuo processo de melhora, desenvolver uma mentalidade autocrítica ou que os empregados de todos os níveis hierárquicos compartilhem dos mesmos valores. 

Predicar com o exemplo é o melhor modo de transmitir os valores e os princípios da organização aos empregados. "A influência do máximo responsável de uma organização se propaga, em cascata, através dos gestores de nível médio", afirma Bernard Meunier, da Nestlé.

Para que qualquer política de pessoal tenha sucesso, é necessário que os diretores de primeiro nível dediquem tempo aos de segundo nível e deem exemplo do que se espera deles: formar, orientar e corrigir as pessoas. Os bons executivos constroem a organização tendo por base as pessoas, mais do que as políticas ou os planos estratégicos, buscando o contato pessoal, se envolvendo na solução de problemas e fazendo um contínuo acompanhamento das prioridades e dos objetivos da empresa.

Fonte: Administradores