Espaço do Administrador - Estratégia e Tática - parte 01

Um dos primeiros usos do conceito “estratégia” ocorreu há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (A Arte da Guerra), que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.

O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando inicialmente, “arte do general” (STEINER e MINER,1981), adquirindo posteriormente uma conotação voltada para a guerra, denotando “General” (estratego) – “a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho”. (MEIRELLES, 1995)

“Poucas palavras são objeto de tantos abusos no léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados quanto a palavra estratégia”. FAHEY (1999)

Gosto particularmente de uma definição para o conceito: “intenção sutil e engenhosa ...” (principalmente quando não quero entrar em detalhes) por ser assertiva, sem firulas. Porém nem todas ações sutis e engenhosas são estratégicas, o que deixa a definição incompleta! O que está faltando? No dicionário, um dos significados sem conotação militar é “arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos” (Houaiss), porém considero incompleta também!

Vamos listar algumas definições (em Administração) clássicas do vocábulo:

- “Medidas que visem diretamente modificar o poderio da organização em relação à concorrência”. (Konichi Omae)

- Orientações que possibilitem melhor posicionamento da organização no ambiente.

- “Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em um determinado espaço de tempo”. Simon)

- “Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. (Mintzberg)

Se analisarmos os conceitos acima notaremos um primeiro traço comum: medidas, orientações, decisões, forma de pensar no futuro, termos que no contexto das respectivas frases nos dão a idéia de “intenção” e “ação futura”.

Continuando a análise observamos a alusão à uma condição: poderio, posicionamento, comportamento (exceção à Mintzberg).

Uma terceira observação é quanto ao referencial: concorrência, ambiente, (excluindo Simon e Minzberg) sugerindo a participação de outros atores.

Decompondo o conceito:

Objeto (o quê) – intenção, ação futura.

Objetivo (para que) – obter poderio, vantagem, supremacia

Condição (como) – alterar posicionamento, comportamento

Referência (a fim de) – concorrência, ambiente externo.

A(s) estratégia(s) pressupõe um conjunto de medidas (plano) abrangentes que num tempo futuro visam a vantagem competitiva da organização. Uma somatória de esforços empreendidos no intento de desenvolver ou potencializar competências centrais (essenciais) tornando-as competências de vanguarda.

E quanto à tática? Ela assume características mais visíveis, pontuais, circunscritas à áreas específicas da organização. (“...podem ver as táticas pelas quais conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Sun Tzuo). Uma das acepções do termo Tática: “método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida, relativo a arranjo, organização, alinhamento, manobra hábil”. (Houaiss)

Alguns exemplos de táticas: uma nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO), racionalização de produtos (pesquisa), modificação de portfólio (inovação), melhoria de competência (treinamento) ...

A estratégia se locupleta pela adoção de medidas táticas que por sua vez, viabilizam-se através de medidas operacionais levadas à termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultados: ações operacionais -> ações táticas -> ações estratégicas, orientadas na dimensão temporal do curto ao longo prazo.

Imagino que o leitores tem agora, plena condição de completar a definição que iniciamos no quarto parágrafo! (a da definição sem autor, que construí – sem pretensão!).

As ações operacionais (curto prazo), as ações táticas (médio prazo) e as ações estratégicas (longo prazo) orientadas, seqüenciadas, articuladas e formalizadas compõe o conjunto de medidas que estruturam o planejamento estratégico.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 20 março 2016.

Espaço do Administrador - Escola Estratégica Empreendedora

Introdução

Chegamos na Escola Empreendedora pertencente ao grupo das escolas descritivas definidas no primeiro artigo, como as alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem.

Aqui não existe uma figura seminal, emblemática como nas escolas anteriores, dado que a formulação da estratégia resulta de um processo visionário calcado num “...líder único com características intuitivas, de julgamento, experiência, sabedoria, critério”, o que “...promove uma visão estratégica como perspectiva associada com imagens, senso de direção, isto é, visão”. A estrutura segue as estratégias impostas pelo líder, sendo de subserviência à liderança e ao seu modelo mental. O conceito central desta escola é a visão que tende mais a ser uma espécie de imagem do que um plano estratégico articulado, deliberado em seu senso de direção e emergente nos detalhes para que possam ser moldados durante o curso, caracterizando-se pela flexibilidade.

A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na teoria do oligopólio e posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de “destruição criativa”, algo como sendo o veículo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor é o empreendedor, aquele que idéia o negócio, que implanta novas combinações, isto é – fazer coisas novas ou que já estão feitas, contudo de maneira diferente.

Premissas

Resumimos brevemente, a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da formação de estratégia:

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização.

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder. quer ele conceba a estratégia ou a adota de outros e a interioriza em seu próprio comportamento.

3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente - deliberada na visão global e emergente na maneira pelo qual os detalhes da visão se desdobram.

5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra.

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

Considerações

Aspectos de natureza pró-ativa, liderança personalizada, visão estratégica, senso de direção e visão são os mais relevantes enfatizados pela Escola Empreendedora, posto que a formulação da estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo não se pode caracterizá-lo como um processo formal, pois que ele só existe na cabeça do líder, havendo pouca participação do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo ações inovativas. Collins e Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opção que é a de “...construir uma organização empreendedora do que se basear em um líder com visão” e que “...o papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizada por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais".

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 19 março 2016.

Espaço do Administrador - Escola Estratégica do Posicionamento

Introdução

A Escola do Posicionamento completa grupo das Escolas do Pensamento Estratégico Prescritivas, e relembrando: Escolas Prescritivas são as baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual.

O grande impulso se deu a partir dos anos 80 com a publicação de Competitive Strategy de Michael Porter inspirando técnicas de análise competitiva e da indústria* com base na organização do segmento industrial, posições no mercado, facilidades de defesa, estratégias genéricas no segmento ou nicho de atuação.

A escola tem a formulação da estratégia como um processo analítico.

Premissas

O processo de formação de estratégias continuou sendo visto nesta escola como controlado e consciente, deliberado e explicitado para implementação, porém particularmente aqui, tratado num cenário competitivo - o contexto empresarial.

1. ‘Estratégias são posições genéricas , especificamente comuns e identificáveis no mercado’.

2. ‘O mercado (contexto) é econômico e competitivo’.

3. ‘O processo de formação de estratégia é selecionado das posições genéricas com base em cálculos analíticos’.

4. ‘Os analistas de planejamento tem o papel de geradores de pesquisas e cálculos para alimentar a gerência responsável pelas escolhas e decisões’.

5. ‘As estratégias emergem do processo decisório gerencial fundamentadas na estrutura do mercado e são direcionadoras da estrutura organizacional.

Considerações

Mintzberg cita que, com relação à “...seleção de estratégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos a escola poderia ser reconhecida como muito mais antiga...” posto que se aproxima da estratégia militar com origens remotas nos escritos de Sun Tzu (400 a.C.) e Von Clausewitz (1780 – 1831), tornados célebres nos livros The Art of the War (1971) e On War (1989), respectivamente, onde a “...a necessidade de uma estratégia deliberadamente clara, a centralidade de autoridade para desenvolver e executar essa estratégia, a necessidade de se manter a estratégia simples e a presumida natureza pró-ativa da administração estratégica”, e outros como B.C James (1985): “a experiência militar como uma verdadeira mina de ouro de estratégias competitivas, todas bem testadas sob condições de combate”, que via semelhanças notáveis com os negócios “...em termos de intimidação, ofensiva, defensiva e alianças”, assim como “em termos de inteligência, armamento, logística e comunicações, todos concebidos para um fim – lutar”.

Aqui, as consultorias tiveram grande participação como a MCKinsey com a técnica da estrura “7S”, a SRI, a Boston Consulting Group com a matriz BCG (Bruce Henderson) para crescimento de portfolio, o PIMS de Sidney Schoeffler (Profit Impacts of Market Strategies) desenvolvido em 1972 para a General Electric.

Michael Porter é o emblemático da escola pelas contribuições amplamente divulgadas e utilizadas no planejamento estratégico como o modelo de análise das “forças” que medem a atratividade de mercado (ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre concorrentes), estratégias genéricas (custos, diferenciação e foco) e cadeia de valor com as atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, pós-venda) e as secundárias (suprimentos, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de pessoas e infra-estrutura); mostrando que as estratégias e estrutura organizacional são mutuamente dependentes e alinhadas.

São resumidas a quatro o número de modalidades de pesquisas da escola, determinadas pelo cruzamento de condições ambientais dinâmicas ou estáticas versus fatores únicos ou em agrupamentos:

• Pesquisa estática única: ligar determinadas estratégias a determinadas condições.
• Pesquisa de agrupamentos estáticos: delinear agrupamentos de estratégias e suas ligações.
• Pesquisa dinâmica única: determinar respostas estratégicas particulares a mudanças externas.
• Pesquisa da dinâmica de agrupamentos: localizar seqüências de agrupamentos de estratégias ou condições ao longo do tempo.

Críticas à Escola

Minzberg critica esta escola segundo os enfoques listados abaixo:

• O processo de criação de estratégias excessivamente deliberado prejudica o aprendizado estratégico.
• Técnicas analíticas não ajudam a desenvolver estratégias, podendo quando muito corrigi-las.
• Estreitamento de foco visto ser orientada para o econômico ao invés do político e social.
• Perda do equilíbrio pela grande inclinação para o ambiente externo (indústria, concorrência) em detrimento das capacidades internas.
• O processo altamente analítico e calculista tolhe a criatividade de estratégias inovadoras e o compartilhamento e engajamento dos atores envolvidos.
• A ênfase em análise e cálculo reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio ao processo.

Porém uma contribuição muito importante foi envolver a pesquisa e desenvolver um poderoso conjunto de conceitos no processo de formulação do planejamento estratégico.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 18 março 2016.

Espaço do Administrador - Escola Estratégica do Poder

A Escola do Poder é mais uma Escola do Pensamento Estratégico - a Escola do Poder pertence ao grupo das Escolas Configuracionais, definida como escolas alicerçadas em processos de caráter conjuntural decorrentes de interesses, coalizões e negociações de forças ambientais internas e/ou externas da organização.

Nesta escola, o poder é tido como decorrente da hierarquia - o poder legitimado e do poder derivado da credibilidade - o poder conquistado, baseado em políticas que constituem o centro de interesses na formação de estratégias como um processo aberto de influência para a negociação das estratégias favoráveis a esses interesses. Conceitua-se política aqui, como sinônimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente econômica, sendo entendida com a manipulação hábil e consciente de forças internas e externas à organização buscando os interesses e os limites para a ação, como também, o resultado natural e espontâneo de demandas concorrentes, de dentro e de fora das organizações, sobra a alocação de seus recursos...

Poder e política são inerentes à condição humana, à sociedade, às organizações, estando sempre presentes no processo de formulação de estratégias, o que é corroborado pelos trabalhos MacMillan, Strategy Formulations: Political Concepts (1978); Sarrazin, sobre o lado político do planejamento; Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979), sobre formulação de estratégias como processo político.

Mintzberg vê, nas organizações, duas formas de poder: a) o poder micro – decorrente de interesses de forças internas nos processos de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões enfim - o jogo político. b) O poder macro - caracterizado pela interdependência da organização com os atores do ambiente externo.

A formulação de estratégias como um processo político é resultante do papel de indivíduos organizados e refletirão os interesses dos grupos mais poderosos da organização, pois novas estratégias pretendidas podem também sinalizar mudança em relação ao poder, porém se elas surgem fora do poder central tendem a ser mais emergentes que deliberadas.

Instrumentos políticos clássicos

▪ Objetividade: atingir os resultados com sucesso é mais importante que o método para atingi-lo.

▪ Satisfação: atingir resultados satisfatórios é melhor que fracassar na tentativa de atingir resultados ótimos por uma estratégia impopular.

▪ Generalização: mudança de foco de questões específicas para outra mais gerais (ex. aumento de produtividade ao invés de redução de custos).

▪ Relevância: interesses de curto prazo trocados pelos de longo prazo mais importantes.

▪ Análise de comportamento: atentar para o fato que estratégias impopulares geram resistências e induzem a formação de grupos oponentes.

▪ Administração das realidades políticas: a formação de grupos (processos de coalizão) executam uma função necessária e influenciam os resultados, cabe à diretoria reconhecer, compreender e aprender a gerenciá-los.

Premissas

As orientações básicas desta escola baseiam-se que:

1. A formação de estratégias é um processo de negociação.

2. A formação de estratégias é moldada por poder e política nos processos de coalizões internas e negociações frente ao ambiente externo.

3. As estratégias resultantes desse processo tendem a ser emergentes refletindo mais as posições que as perspectivas.

4. O poder micro vê a formação de estratégias como interações por meio de persuasão e barganhas resultante de interesses e coalizões.

5. O poder macro vê a organização como promotora de seus interesses no controle ou cooperação com outras organizações.

Considerações

O foco desta Escola está menos nas formações de estratégias do que nos processos que as originam, no jogo de interesses, na disputa de poder, no papel das forças integradoras, enfim no processo que antecede à formação da estratégia – a definição dos objetivos ensejados e os resultados que beneficiam os grupos de interesse que atuam no processo político de condução da organização.

A grande contribuição desta Escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como ‘coalizão’, ‘jogos políticos’, ‘estratégia coletiva’, ‘redes de relacionamentos’, ‘alianças’, ‘terceirização estratégica’, ‘análise de interessados’, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizações.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 17 março 2016.

Espaço do Administrador - Escola Estratégica do Planejamento

Introdução

Desembarcamos na Escola do Planejamento, a segunda do grupo das escolas prescritivas. 

Recordando: Escolas Prescritivas são as baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual.

Esta escola é contemporânea da Escola do Design e sua origem encontra-se nos trabalhos de H. Igor Ansoff em Corporate Strategy de 1965; George Steiner com Top Management Planning de 1969 que separou o processo em etapas (premissas, desenvolvimento e implementação); Schendel e Hofer com Strategic Manegement de 1979; Peter Lorange, Akoff e Porter prestaram contribuições importantes para esta escola com a conceituação do planejamento estratégico aliado a alta administração e a administração estratégica como ciência reconhecidamente amadurecida. Lema da escola: “prever e preparar”. A escola tem a formulação da estratégia como um processo formal.

Premissas

A Escola do Planejamento contribuiu com as definições dos conceitos de objetivos, metas e estratégias, técnicas de análise de riscos, avaliação da estratégia competitiva, curva do valor e cálculos de valor para o acionista, sendo estas últimas orientadas para a análise financeira, “criação de valor”, plano corporativo, planos operacionais. Também, deu-se a separação do plano global em planos estratégicos para o longo prazo, planos de médio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. As principais premissas estruturantes são:

1. ‘As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas delineada por listas de verificação e apoiada em técnicas’.

2. ‘A responsabilidade de todo o processo é do executivo principal mas a de execução está com os planejadores’.

3. ‘As estratégias surgem prontas do processo, devendo ser explicitadas para a implementação para que possam ser detalhadas em objetivos, orçamento e planos operacionais’.

E mais recentemente:

4. ‘Planejamento de cenários como uma ferramenta do arsenal do estrategista’.

5. ‘Controle estratégico para manter a organização nos trilhos estratégicos pretendidos, o que na prática, poucas empresas conseguem’.

Considerações

Na década de 80 houve fortes clamores de apreensão e críticas em relação ao planejamento estratégico:

“Depois de mais de uma década de controle quase ditatorial sobre o futuro das empresas americanas, o reinado parece estar no fim ... poucas estratégias supostamente brilhantes elaboradas pelos planejadores, foram implementadas com sucesso” (Business Week, 1984)

“A despeito de quase vinte anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolação” (Ansoff, 1977)

Em 1994, I. Wlison escreveu ao “sete pecados capitais do planejamento estratégico” com constatações da inépcia da metodologia ao que os planejadores reagiram pela falta de apoio gerencial e ausência de clima organizacional e cultural em muitas das vezes.

A escola do planejamento de característica formal, técnica e prescritiva por vezes perdeu o foco principal – os fins almejados - em detrimento dos meios utilizados - suas técnicas, relegando aspectos criativos, culturais e históricos das organizações e não perseguindo o comprometimento das gerências intermediárias - o engajamento, pois o mais importante é o desempenho da organização e não o do seu planejamento.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 16 março 2016.

Espaço do Administrador - Escola Estratégica do Design

Introdução

Este artigo inicia uma série pertinente às Escolas do Pensamento Estratégico, tendo como fonte principal o livro “Safári de Estratégias” de Henry Mintzberg, Bruce Ahlsltrand e Joseph Lampel, escrito em 1998 e editado em Porto Alegre pela Bookman em 2000, embora que outros autores e articulistas também foram consultados. Cada artigo será relacionado à uma escola perfazendo dez ao todo; embora não prometa celeridade no trabalho, proponho-me concluí-lo num tempo razoável.

As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:

1. Escolas Prescritivas, baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual; preocupadas como a forma de fazer.

2. Escolas Descritivas, alicerçados em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendizagem e cultural.

3. Escolas Configuracionais, firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas.

Difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguinte, assim dataremos os trabalhos iniciais dos emblemáticos de cada escola do pensamento estratégico.

O termo design, da língua inglesa foi traduzido por ‘concepção’, daí a citação – “Escola da Concepção”. Sua origem seminal encontra-se nos trabalhos de: Philip Selznic, ‘Leadership in Administration’ – 1957 - California University; que introduziu o conceito de “competências distintivas, discutindo o conceito de se reunir o – estado interno – da organização com suas expectativas externas, sugerindo incluir política na estrutura social da organização. As iniciativas das ações mais tarde vieram a ser chamadas de - implementação”.

Alfred D. Chandler, ‘Strategy and Structure’ – 1962 – MIT; cuja contribuição está na associação das estratégias às forças ambientais representadas no modelo SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e consideração do conceito pela primeira vez enunciado – o de ética nos negócios.

Christensen, Andrews, e Guth, ‘Business Policy: Text and Casses – Learned’, 1965 – Harvard; contribuiram na fixação os conceitos da forma pura dando o real ímpeto e sendo a voz dominante para os seguidores desta escola.

Richard Rumelt (1997) prestou sua colaboração na avaliação das estratégias alternativas citando quatro perspectivas: consistência, consonância, vantagem e viabilidade pelas quais as estratégias devem ser testadas.

Esta escola, cujo lema “ estabelecer adequação”, é considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formação do pensamento estratégico dado que seus conceitos chaves influenciaram gerações de mestres, consultores e planejadores e outras escolas.

Premissas

As premissas que resumem o modelo de formulação que busca atingir adequação entre as capacidades internas e possibilidades externas, são:

1. A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão. A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida e não natural ou intuitiva, deve ser aprendida formalmente sendo prerrogativa estreita dos executivos-chefes.

2. O executivo principal é o estrategista, o arquiteto. O ambiente externo é relegado a um papel menor mas com alguma relevância.

3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal.

4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.

5. O processo de concepção está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva, sem espaço para novas visões incrementalistas ou estratégias emergentes, impossibilitam a continuação da formulação após a implementação.

6. As estratégias devem ser explícitas: assim, precisam ser mantidas simples. “A simplicidade é a estratégia da boa arte”.

7. As estratégias, se e quando, totalmente formuladas podem ser implementadas. Diagnóstico -> prescrição - > ação

8. O desempenho da empresa é otimizado quando a sua estratégia externa e sua potencialidade interna estão ajustadas à turbulência do ambiente externo.

9. Estratégia econômica vista como a união entre qualificações e oportunidades que posiciona a empresa em seu ambiente.

Considerações

As críticas sofridas pela escola ocorrem nas perspectivas da eficácia, posto que inexiste a participação de outros atores no processo causando insatisfação e resistências; e de efetividade com relação às transformações pretendidas no atingimento dos objetivos pela falta de desenvolvimento incremental, imposição da estruturação funcional independente da cultura organizacional, estreitamento da própria perspectiva nas incertezas por mudanças de cenários no ambiente empresarial provocada pela falta de estratégias emergentes, inexistência de senso de participação, tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulação e implementação com isso separando iniciativa da ação, inflexibilidade no processo pela falta de realimentação dos resultados, o diagnóstico discutível das forças e fraquezas da organização e das competências distintivas.

A grande contribuição desta escola reside na criação das variáveis SWOT – sigla inglesa para forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que influenciou na criação de visões e conceitos dos pensadores de outras escolas.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 15 março 2016.

Espaço do Administrador - Escola Estratégica do Aprendizado

Estamos passando pela Escola do Aprendizado em nossa viagem pelas Escolas do Pensamento Estratégico, a terceira do grupo das escolas descritivas definida no primeiro artigo como as escolas alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem.

Iniciada possivelmente com a publicação do artigo Charles Lindblom (1959) – “A Ciência de Alcançar Objetivos de Qualquer Maneira”, seguidos pelo artigo de H. Edward Wrapp, “Bons Gerentes Não Tomam Decisões Políticas” (1967) e culminou com o livro de James Brian Quinn em 1980, “Strategies for Change:Logical Incrementalism”.

Aqui, a formulação da estratégia resulta de um processo emergente, participativo - a aprendizagem coletiva; como as estratégias de fato se formam na organização ou que – pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir no processo de estratégia.

A evolução desta escola deu-se em várias fases:

- Incrementalismo lógico: Quinn criador do conceito, vê a organização consistida de vários ‘subsistemas’ sendo o processo do desenvolvimento estratégico de natureza incremental, de concepções integradas, pois a “...integração constante dos processos incrementais e simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz”.

- Estratégia emergente: é a ordem não pretendida. Novos padrões podem se formar movido por forças externas ou necessidades internas em vez de por pensamentos conscientes de alguns agentes; reconhece a capacidade da organização para experimentar; o feedback atuando sobre o padrão estabelecido; a execução das ações regidas pelas intenções provocam o surgimento de novas ações de correção de rumo combinando reflexão com resultado.

- Criação do conhecimento: a contribuição de Nonaka e Teguchi no livro “The Knowledge-Creation Company” deu um impulso importante conceituando o conhecimento em suas formas tácitas e explícitas, sendo que “...o conhecimento é criado somente por indivíduos e o papel das organizações é de facilitar esse aprendizado ... amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos, debates, troca de experiências...”.

- Capacidades organizacionais: C. K. Prahalad e Garil Hamel no livro “Core Competence of Organization” (1990) com a abordagem sobre as capacidades dinâmicas visando desenvolver e explorar as competências distintivas (centrais) difíceis de serem imitadas e em cujas raízes se encontram a vantagem competitiva.

Premissas

A escola não tem exatamente proposições estratégicas e sim um entendimento de como o processo é formado pelos agentes que aprendem com o processo:

1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado; no final formulação e implementação se tornam indistinguíveis.

2. O líder também deve aprender juntamente com todo o sistema coletivo.

3. O aprendizado precede de forma emergente através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para a compreensão da ação.

4. O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber estratégias deliberadas.

5. Estratégias aparecem primeiro com padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Considerações

Uma nova disciplina surgiu em função desta escala, a Aprendizagem Organizacional (AO) que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos da organização, levando à um incremento da habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (Probst e Buchel, 1997). O estímulo nas organizações e pessoas a adquirirem, criarem, disseminarem e usarem o conhecimento de modo mais eficiente propicia um maior desenvolvimento organizacional.

Porém, as pessoas têm que aprender, mas também têm que continuar realizando seu trabalho cotidiano de forma eficiente e os gerentes precisam saber sobre o que aprender. Esta escola nos ensina que o processo de formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem, participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização.

Em artigo escrito neste site “Estruturando para o Planejamento Estratégico” (29/09/2006) cito que, uma das competência centrais que a organização necessita desenvolver é a Aprendizagem Organizacional, para melhor estruturar a empresa ante a internalização de novas tecnologias, metodologias e processos.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 14 março 2016.