Espaço do Administrador - Administração por Objetivos

Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) é um processo de entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionários desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que os compreendam.

O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management.

Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionários, que é o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificação e descrição precisas de objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e monitorização. Tal processo exige que o gestor e o funcionário concordem no que o funcionário irá tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funções em função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso).

Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introdução de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da firma. Então, o gestor e funcionário necessitam discutir o que está a ser planeado, qual o prazo e as várias interpretações que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser considerado e que será concluído no tempo estipulado.

Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nível de abastecimento mas também se os objetivos abordados em grupo pela firma serão os mais indicados e se representam a melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de informação de gestão fiáveis são necessários para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.

Características principais

* 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.

* 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.

* 3. Interligação dos objetivos departamentais.

* 4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.

* 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

* 6. Participação atuante de chefia.

* 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

Fonte: Portal do Marketing

Espaço do Administrador - Administração - Evolução e Conceitos

“O homem é o único animal que administra, como conseqüência é o único que desenvolveu uma aptidão natural para complicar as coisas”. Max Gehringer

A administração é a ordenação do caos que se instala quando um grupo de pessoas coopera no afã de conciliar metas estabelecidas por terceiros com seus objetivos, interesses, desejos e ambições pessoais.

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

Cronologia da evolução das teorias administrativas:

Embora a industrialização tenha iniciado na década de 80 (séc. XIX) com os adventos das invenções mecânicas, hidráulicas e elétricas (Revolução Industrial) o estudo sistemático só ocorreu no início do séc. XX:

• 1911 – Princípios da Administração Científica com os estudos de Frederick W. Taylor nos EEUU sobre o sistema técnico com ênfase na especialização da tarefa e controle da produção.
• 1916 – Gerência Administrativa do livro - Administração Industrial e Geral de Henry Fayol na França, com abordagem na departamentalização, competências administrativas e desempenho organizacional, sendo considerado o Pai da Administração Clássica que defendia que a administração deveria ser uma disciplina a ser estudada fora das escolas de engenharia.
• 1927 – Relações Humanas a partir dos trabalhos de R.F.Hoxié (USA, 1916), Robert Owen (Escócia, 1825) e Elton de Mayo (USA, 1924 - experiência de Hawthorne – WE Co.) onde o funcionário passa a ser visto como recurso humano e não como uma peça do sistema técnico.
• 1940 – Escola burocrática de Max Weber com ênfase na organização formal e burocracia racional.
• 1943 - Teoria da motivação e escalas de necessidades de Abrham Meslow É considerado o pai da Psicologia Transpessoal.
• 1945 – Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da decisão que concebe a organização como um sistema de decisões.
• 1954 – Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na Áustria, abordagem sistêmica - organização como sistema aberto, visão holística.
• Peter Drucker com sua obra “The Pratice of Manegement” inicia uma nova era no pensamento administrativo e gerencial que considera a administração como disciplina dada sua importância no estudo da organização. Foi considerado o Pai da administração moderna.
• 1960 – Teorias X e Y de Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise”, USA
• 1981 – Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito de administração participativa.

Muitas são as abordagens na evolução do pensamento dos estudiosos da administração: a Clássica, a Burocrática, a Humanística, a Comportamental, a Sistêmica, a Organizacional, a Contingencial até se chegar na abordagem Estratégica; abordagens que podemos classificar em duas fases: 1. pensamento mecanicista e reducionista (primeira metade do séc XX), 2. pensamento sistêmico, orgânico e holístico.

A partir dos anos 80 as Escolas do Pensamento Estratégico, já com vinte anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de Administração Estratégica nas grandes universidades americanas, resultado das demandas do aumento de competitividade por um novo foco na gestão.

A gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias, a saber: gestão por funcionalidades, por objetivos, por resultados, por qualidade total, por processos, por competências, orientada à clientes, estratégica ...

A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980 quando o fenômeno da reestruturação empresarial – “conjunto amplo de decisões e de ações, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio” (WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000) tornou-se imperativo.

A administração estratégica é a disciplina que estrutura, integra e consolida o conjunto de premissas, ativos tangíveis e intangíveis, mercados e ambiente, possibilitando à organização obter vantagem competitiva na realização de seu negócio.

Face a à implementação da tecnologia no contexto organizacional, a administração ganha novas perspectivas:

• Grande encadeamento: robotização, produção seriada, ganho em escala..., com função “otimizadora”.
• Mediadora: oferta de produtos e serviços na rede de relacionamentos (bancos, serviços públicos, comércio eletrônico...), exercendo função indutora.
• Intensiva: exerce função capacitora (hospitais, empresas de projetos, ensino à distância...).

Contexto da Administração Tradicional X Administração Estratégica

• Tradicional - orientada à resultados Estratégica - orientada à metas
• Tradicional - foco no presente e no passado Estratégica - foco no futuro
• Tradicional - segue o orçamento Estratégica - segue o planejamento estratégico
• Tradicional - gestão de recursos e processos Estratégica - gestão de oportunidades e competências
• Tradicional - postura de sobrevivência ou manutenção Estratégica - postura de crescimento ou diversificação
• Tradicional - filosofia da satisfação Estratégica - filosofia de adaptação ou otimização
• Tradicional - atitude conservadora ou reativa Estratégica - atitude pró-ativa
• Tradicional - objetiva cumprir o orçamento Estratégica - objetiva melhor posicionamento e/ou crescimento sustentado
• Tradicional - atua na dimensão funcional (MKT, vendas, produção, RH, finanças, controladoria, P&D...) Estratégica - atua na dimensão conjuntural (governanças, clientelas, parceiros, concorrência, ambiente...)

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 16 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Administração Estratégica

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.

Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração – Evolução e Conceitos” neste sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:

“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:

• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planej. estrateg. a longo prazo)
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.

Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, politica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!).

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 15 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Administração de Recursos Humanos

Quais as Funções Básicas da Administração de RH? Como Recrutar? Como Selecionar Novos Colaboradores?

Administrar Recursos Humanos depende de uma série de fatores como o ambiente em que as empresas atuam, a tecnologia empregada por elas, das políticas e das diretrizes vigentes na organização. Além disso, administrar RH , também dependa da filosofia administrativa aplicada, da quantidade e da qualidade dos Recursos Humanos disponíveis.

E, na medida em que mudam esses elementos, também mudam a forma de administrar os Recursos Humanos nas organizações. As funções básicas da Administração de Recursos Humanos são:

a) Provisão: Quem Irá Trabalhar na Organização? Para tanto, a empresa precisará providenciar uma pesquisa de mercado para obter maiores informações sobre as atividades inerentes ao cargo, o salário médio pago ao ocupante desse cargo e as habilidades que serão requeridas. Além disso, a organização terá que providenciar o recrutamento e a seleção para esse cargo.

b) Aplicação: O Que as Pessoas Farão na Organização? Para isso, a organização precisará implementar um Desenho de Cargos (descrevendo detalhadamente o cargo) e um rigoroso programa de Avaliação de Desempenho.

c) Manutenção: Como Manter as Pessoas Trabalhando na Organização? Para mantê-las, a empresa precisará oferecer uma remuneração compatível com o cargo, benefícios sociais e segurança no trabalho.

d) Desenvolvimento: Como Desenvolver as Pessoas na Organização? Para tanto, precisará providenciar treinamento e desenvolvimento aos seus colaboradores.

e) Controle: Quem São e o Que Fazem as Pessoas na Organização? Para isso, precisará implementar um eficaz sistema de informação, controles e uma auditoria de pessoal.

RECRUTAMENTO.

É um conjunto de técnicas que visa buscar funcionários qualificados a ocupar cargos dentro das empresas. É o processo de atrair ao emprego candidatos com as características e as habilidades adequadas para preencher as vagas abertas – ou a serem abertas – na organização. 

À partir de determinado diagnóstico – de que a empresa está precisando de mão-de-obra – o próximo passo é descobrir fontes de recursos humanos que detenham as qualidades necessárias para ocuparem os cargos vagos (ou a serem criados). Uma vez analisadas as necessidades de mão-de-obra deve-se partir para o processo de recrutamento (interno e/ou externo), onde os candidatos externos deverão ser atraídos através das fontes adequadas e os candidatos internos (dentro da própria organização), entre aqueles que apresentem perfil adequado à vaga em aberto. 

As principais fontes de pesquisa para a captação de candidatos externos são as escolas (ensino superior e/ou técnico), a Internet (sites de bancos de currículos gratuitos e pagos), consultorias de recursos humanos, anúncios em classificados de jornal e bancos próprios de currículos. 

Uma vez encerrada a etapa de Recrutamento (onde se espera ter recebido inúmeros candidatos recrutados) passa-se à segunda fase – seleção de pessoal – que tem como objetivo básico escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham melhores chances de se adequar ao cargo.

O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

Alguns autores definem seleção de pessoal como sendo “a escolha do homem certo para o cargo certo”; mas, pode-se afirmar que esse processo visa selecionar candidatos, não somente com experiência técnica, como também com características e habilidades pessoais necessárias ao desempenho das funções requeridas. Os objetivos principais são selecionar candidatos de boa qualidade, os quais sejam adequados às necessidades (e sempre em quantidades suficientes), a fim de atender às vagas existentes (ou a serem criadas). 

O selecionador deve, sempre que possível, recrutar número suficiente de candidatos, de forma a possibilitar a escolha do mais habilitado e, além disso, também deve tentar reduzir o custo do recrutamento, utilizando-se de fontes menos onerosas, tais como cadastro de candidatos, indicações, contatos com outras empresas, etc.

Recrutar (identificar, encontrar talentos) e Selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) são atividades muito complexas, as quais deveriam estar incluídas entre as muitas atividades de cunho estratégico de toda e qualquer organização. Portanto, essas atividades devem ser tratadas com profissionalismo através da contratação de profissionais habilitados para tais tarefas. 

Técnicas de Seleção.

• Entrevistas.
• Provas de conhecimentos (ou de capacidade).
• Testes psicotécnicos.
• Testes de personalidade.
• Dinâmicas de grupo

Entrevista Preliminar (ou de triagem)

No primeiro contato com o candidato o selecionador transmitirá informações básica, tais como as atividades referentes ao cargo, suas responsabilidades, o salário, os benefícios, a quem o novo colaborador ficará subordinado e o horário de trabalho. O selecionador também deverá falar um pouco à respeito da organização, oferecendo-lhe condições de avaliar se quer realmente continuar com o processo ou não. Nessa entrevista preliminar, o selecionador deverá verificar se o(a) candidato(a) atende aos requisitos mínimos para a exigência do cargo; pois, caso contrário, deverá ser dispensado logo a seguir. 

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 14 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Administração de conflitos na equipe

Os Conflitos Podem Reduzir a Produtividade de Uma Equipe? O Conflito é Um Problema? Os Conflitos Devem Ser Eliminados, Incentivados ou Minimizados?

Os conflitos interpessoais são o "calcanhar de Aquiles" da grande maioria dos líderes, gerentes e chefes. Isso não é à toa, pois as diferenças entre as pessoas e os embates que decorrem daí tomam boa parte do tempo dedicado à condução da equipe, reduzem a produtividade no trabalho e, muitas vezes, tornam insustentável a convivência entre as pessoas dentro das organizações.

Algumas teorias existentes na prática da Administração dão conta dos conflitos e propõem medidas alternativas para eliminá-los, reduzi-los ou pelo menos minimizar seus efeitos no ambiente organizacional.

Em geral, o conflito é visto como um problema a ser banido do ambiente de convivência e o gerente que não consegue este feito é taxado de incompetente. Em um recente seminário sobre Liderança, os participantes foram incentivados a listar as principais palavras e conceitos relacionados a conflito:

"Problema", "confusão", "atrito", "desperdício", "briga", "crise", entre vários outros, foram alguns dos termos citados.

Como era de se esperar, a grande maioria das palavras continha um caráter negativo, drástico ou mesmo impróprio de ser descrito aqui e nisso reside a primeira questão que se coloca ao gerente (ou outro gestor qualquer), ao lidar com os conflitos.

Observa-se uma grande dificuldade das pessoas em geral (principalmente aquelas envolvidas diretamente no conflito) de ver na diferença de opiniões, de percepções e de sentimentos a riqueza capaz de proporcionar a criatividade e a inovação que normalmente nascem da tensão e do confronto, mas que se escondem todas as vezes que a unanimidade superficial toma conta dos grupos.

Em um mercado que exige novidades a cada instante, o conflito deveria ser estimulado e enaltecido como propulsor dos diferenciais competitivos fundamentais para a organização.

Assim, o conflito e seus subprodutos como a inovação, a criatividade e as mudanças, são banidos do ambiente organizacional em troca de uma suposta calma, ordem e tranqüilidade apaziguadora, que uniformiza as opiniões, mantém o status da situação atual e preserva os paradigmas da organização.

Lidando com Oposições a suas Idéias.

Um dos maiores obstáculos ao fluxo da comunicação é a atitude de defesa das pessoas, cujas idéias e sugestões estão sendo avaliadas. Essa atitude de defesa tolhe a capacidade da pessoa para ouvir e considerar o que dizem. Mas, se você acredita que sua idéia pode resistir ao rigor de um exame minucioso e imaginativo, siga as sugestões abaixo que o ajudarão a lidar com a oposição:

* Relaxe: é algo fácil de falar, mas difícil de fazer. Apóie as costas na cadeira e mantenha a expressão facial atenta, sem franzir as sobrancelhas. Convide as pessoas a discutirem abertamente suas idéias, pois dessa forma toma conhecimento do que os outros pensam. Quando você está relaxado, seus filtros estão abertos, podendo captar sugestões valiosas sobre como aperfeiçoar sua idéia.

* Escute: mantenha-se com as costas apoiadas na cadeira, contato visual e expressão facial atenta, demonstrando que valoriza o que está sendo dito. Não interrompa seu interlocutor, a menos que fique claro que deturpam sua idéia e estão desperdiçando tempo. Preste atenção às outras pessoas, pois se tiver que apresentar outros argumentos mais tarde, pode ser útil saber quem resiste à sua idéia e por que.

* Aceite: você não tem que concordar com quem o critica, mas é melhor aceitar que as pessoas que estão dirigindo, levam sua crítica a sério. Mesmo que você não diga coisas que entristeçam os outros, pode mostrar desaprovação em seu rosto. Portanto, cuidado com as expressões faciais. Esse tipo de comunicação não verbal dificilmente faz amigos e influencia pessoas (pelo menos a seu favor).

* Faça de sua idéia uma questão do grupo: se você hesitar ao defender suas idéias, poderá se surpreender com alguém assumindo sua defesa; pois, provavelmente, essa pessoa não é sectária. Se uma ou duas pessoas lhe dirigem seus comentários e a discussão se torna enfocada e você deve torná-la uma questão do grupo, solicitando opiniões dos outros membros.

* Responda: se uma discussão em grupo ainda deixa algo faltando, você pode querer manifestar sua reação a algum dos desacordos. Mas quando o fizer, dirija-se ao grupo, não ao seu crítico. Lembre-se que você fez de sua idéia uma questão do grupo, não a aceite de volta.

Conflito Interpessoal no Grupo

Os conflitos são inerentes à vida em grupo e a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades gera conflitos intermináveis. As mudanças no grupo, seu crescimento e desenvolvimento resultam do modo como os conflitos são enfrentados.

O conflito não é danoso nem patológico, é uma constante da dinâmica interpessoal e reveladora do nível energético do sistema. Ele possui muitas funções positivas porque rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia a acomodação de idéias, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação e estimula a criatividade para soluções originais.

Existem várias maneiras de se lidar com o conflito, desde a simples negação até a resolução adequada; mas o primeiro passo nesse sentido é admitir a sua existência e que é preciso enfrentá-lo. As modalidades de lidar com ele compreendem dois conjuntos de táticas:

a) Táticas de Luta / Fuga: são as mais utilizadas, ainda que ineficazes. Como tática de luta, temos a competição e como tática de fuga a repressão e a evasão. A tática da competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário:_ no mundo dos negócios a competição é plenamente aceita como mecanismo de melhoria de qualidade, crescimento e desenvolvimento das organizações e do país. A competição entre as empresas é saudável e estimulante, bem como a competição intergrupal dentro de cada organização. Entretanto, no âmbito do pequeno grupo fica mais difícil admitir a validade da competição interpessoal, tanto para a obtenção de sucessos individuais como para resolução de conflitos. A tática de repressão se traduz no uso da força para aniquilar o conflito, com a figura da autoridade determinando que os litigantes cessem a disputa e, diante da ameaça de penalidades, as partes discordantes reprimem suas emoções, abstêm-se de discutir e controlam expressões comportamentais. Um conflito reprimido pela força não desaparece, se recolhe ao estado latente; e assim que houver uma brecha no policiamento volta a se manifestar de forma ainda mais violenta

b) Táticas de Diálogo: um grupo que se desenvolve como equipe aprende a utilizar outras modalidades de administração de conflitos chamadas de táticas de diálogo, incluindo o apaziguamento, a negociação, a confrontação e a resolução de problemas. A tática do apaziguamento pressupõe a ajuda de outrem na administração do conflito, abrindo espaço para o diálogo, destinado inicialmente a aparar arestas e dar a oportunidade do desabafo de cada um dos contendores. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação entre as partes envolvidas. A tática da negociação não pode efetuar-se em contexto de fortes emoções, pois as negociações produtivas não acontecem durante uma rixa ou logo após a mesma. É preciso recuperar razoável equilíbrio emocional para encetar o diálogo destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução do conflito. A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade de negociação entre as partes e de quem eventualmente participar como mediador. Este deve ser alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro, o qual se propõe a acompanhar, escutar e apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. O conjunto de condições que facilitam a dinâmica da confrontação é a mútua motivação positiva, o equilíbrio relativo de poderes entre as partes, a sincronização dos esforços, a atmosfera propícia à auto-exposição durante o diálogo, os apropriados meios de comunicação e um adequado nível de tensão. A tática da resolução de problemas se inicia com o diálogo realizando-se em duas etapas: a diferenciação e a integração; sendo que a primeira compreende a exploração de percepções e sentimentos de ambas as partes, exercendo a função de alívio de tensões acumuladas e de "aquecimento" para a genuína comunicação. Trata-se da etapa mais demorada e decisiva na administração de conflitos. Se a fase de diferenciação for bem conduzida a fase de integração leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-las.

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 13 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Administração da Produção

A Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços)”. (Daniel Moreira)

Num artigo anterior conceituamos genericamente Administração. Hoje damos seguimento ao tema sob um foco mais restrito. Em dois artigos escritos anteriormente neste sítio: “Pensando a Estrutura Organizacional” e “Processos” introduzimos premissas que serão necessárias no acompanhamento do presente trabalho.

Embora “Produção” seja uma funcionalidade da organização, vamos tomá-la como a responsável pelo processo de transformação* e, recordando: processos de transformação são os responsáveis pela geração de bens (produtos e serviços) e entendê-lo como a seqüência de atividades que formam a cadeia de operações finalísticas.

Essa cadeia inicia com a atividade de recebimento de materiais que maioria das empresas pertence à gestão de suprimentos apoiada pela função de logística que provê as entradas em almoxarifados e o controle de qualidade.

O segundo elo da cadeia pertence à produção propriamente dita, as transformações dos materiais ou operações dos serviços.

Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem do produtos, a expedição, o faturamento, a logística de saída e distribuição para os clientes.

Olhando-se para o organograma da maioria das organizações temos alguns departamentos com seus respectivos responsáveis participantes do processo em questão, a saber: Suprimentos, Produção, Logística, Controladoria (PCP), Vendas, Suporte ao Cliente etc. assim, no conceito de Administração da Produção da maioria das organizações, temo-la restrita ao processo de transformação ou operações.

Com tantos “caciques” atuando, de quem cobrar os índices de eficiência e eficácia da produção industrial? Até quando vamos conviver com a herança de Fayol, Ford, Sloan, etc. que grandes contribuições prestaram à ciência da administração na primeira metade do século passado?

Michael Porter em sua terceira estratégia de mercado sugere que a cadeia de valor de uma empresa que pretenda conseguir a vantagem competitiva deve iniciar na logística de entrada (recebimentos) e continuar com operações, logística externa (distribuição), marketing e vendas e suporte ao cliente (Assistência. Técnica) – ensinando-nos que devemos orientar o processo pelos fins a que se destinam, quais sejam: processos de fabricação e de negócios. Embora discorde da inclusão do marketing na cadeia, visto para mim ser uma função de inteligência empresarial e não, de negócios.

Algumas empresas resolvem o problema pela adoção da estrutura matricial estabelecendo responsáveis pelo processo como um todo, porque todos os responsáveis acima citados não são suficientes para garantir a eficácia.

A “Produção” como administradora do processo de transformação deve consagra-se à todas as atividades pertinentes à consecução dos resultados, a saber:

• qualidade do material a ser usado,
• movimentações e estocagem,
• suprimento da linha de montagem,
• produção propriamente dita,
• acompanhamento do processo (auto controle),
• qualidade de semi acabados e produtos,
• armazenagem final.

Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material à disponibilidade dos bens, incutindo um senso de completude ao trabalho de equipe e atribuições concernentes, pois muito se vê na organização a caça ao “bode expiatório”, posto que alguém precisa expiar pela incompetência.

As empresas orientais (e algumas em nosso país) resolveram em grande parte o problema pela adoção da filosofia Kaizen (melhoria contínua) que impregna as equipes com o sentido de responsabilidade pela completude das ações, algo como “faça você mesmo e bem feito, não delegue nem culpe outrem”. O Kaizen facilita ainda o downsizing* pela dispensa de algumas funções necessárias nas estruturas clássicas.

A gestão da transformação* nada mais é que a Administração da Produção, macro atividade que se encontra no centro do processo e no seu caminho crítico. As ações nesta área são relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal responsável pelo índice de eficiência e, embora não tenha contato direto com o cliente final, participa preponderantemente das variáveis que compõem o índice de eficácia.

As atividades listadas a seguir são desejáveis que estejam sob o “guarda-chuva” do responsável pelo conjunto de atividades finalísticas:

• aperfeiçoamento contínuo da mão de obra,
• a programação dos eventos produtivos,
• a manutenção do parque de equipamentos,
• a maximização da produtividade,
• algumas atribuições de gestão de pessoal,
• controle de inoperâncias...

pois a tática é fornecer as condições necessárias e suficientes para a obtenção dos resultados e assim, cobrar competência de uma só pessoa.

Este, não é um trabalho fácil na cultura das empresas ocidentais, posto estar fortemente arraigado no conceito da estrutura funcional na maioria das empresas. Seria salutar uma motivação de aprendizagem organizacional na instituição como um todo e na alta administração em particular.

* Usarei o termo “transformação” em vez de “fabricação” por ter uma maior abrangência, se aplicando aos serviços também.

* Downsizing – “enxugamento” dos níveis intermediários da estrutura como supervisores, apontadores, etc

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 12 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Administração de Empresas

A Administração (português brasileiro) ou Gestão (português europeu) é uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de lucros ou adequada prestação de serviços públicos.1

Pressupõe a existência de uma instituição a ser gerida, ou seja, uma organização constituída de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivos comuns.2

A Administração é frequentemente tomada como sinônimo de Administração de Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinônimo de organização, que significa os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. O adequado é considerar a Administração de Empresas subárea da Administração, uma vez que esta trata de organizações que podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.3

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Século XIX, levou profissionais de outras áreas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim, a aplicação de métodos de ciências diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da Ciência da Administração.2

Há autores que consideram a Administração uma área interdisciplinar do conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas ciências, como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia, Sociologia, etc.4

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A gerência corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificações adicionais.5 Como exemplo de dependência da Ciência da Administração para funcionar, de forma empresarial, estão as Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado, criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais.

No Brasil, o Dia do Administrador é comemorado no dia 9 de setembro. O patrono dos Administradores brasileiros é o Adm. Belmiro Siqueira.

“ A Administração é a arte de aplicar as leis sem lesar os interesses. ”  Honoré de Balzac.

História

Henri Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Além de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos primórdios da Administração.

Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).

Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, são chamadas apenas de "dirigir" (Liderança).6

Henry Mintzberg contesta esta visão da atuação do Administrador, dividida em funções processuais, propondo que este atue, na verdade, exercendo diversos papéis, sendo estes interpessoais (papel de líder, de contato e aquele ligado à imagem de chefe), informacionais (papel de monitor, de disseminador e de porta-voz) e decisionais (papel de empreendedor, de manipulador de distúrbios, de alocador de recursos e de negociador).7

Discute-se se a Administração pode ser considerada uma disciplina científica. Quando assim considerada, é um ramo das Ciências Sociais, tratando dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das ciências puras por possuir um caráter prático de aplicação nas organizações.

Um dos princípios filosóficos da Administração diz: "A Verdadeira Administração não visa lucro, visa bem estar social; o lucro é mera consequência ".

A profissão de Administrador é, historicamente, recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A Semana do Administrador instituída pelo Adm. Gaston Schwabacher, é comemorada dos dias 2 a 9 de setembro, onde são homenageados feitos administrativos éticos.

Conceito

Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao profissional da Administração combinar os meios na proporção adequada, sendo, para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.8

De acordo com Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".9

Segundo John W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de Executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".

Teoria Geral da Administração

A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas", na Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outras princípios como o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista.

A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia".

Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.2

Frederick Taylor, o Pai da Administração Científica.

Henry Ford, idealizador do Fordismo, em 1913.

Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração.

Max Weber, desenvolveu a Teoria da Burocracia.

Emerson Harrington, criou os 12 Princípios da Eficiência.

As teorias da Administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.10 Dessa forma, representam uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho da Administração.

Abordagem Clássica da Administração

• Administração Científica (1903)
• Teoria Clássica da Administração (1916)

Abordagem Humanística da Administração

• Teoria das Relações Humanas (1932)

Abordagem Neoclássica da Administração

• Teoria Neoclássica da Administração (1954)
• Administração por Objetivos (APO)

Abordagem Estruturalista da Administração

• Modelo Burocrático da Administração (1940)
• Teoria Estruturalista da Administração (1947)

Abordagem Comportamental da Administração

• Teoria Comportamental na Administração (1957)
• Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (1962)

Abordagem Sistêmica da Administração

• Princípios e Conceitos Sistêmicos (1951)
• Cibernética e Administração
• Teoria Matemática da Administração
• Teoria Geral de Sistemas
• Homem Funcional

Abordagem Contingencial da Administração

• Teoria da Contingência
• Mapeamento Ambiental
• Desenho Organizacional
• Adocracia
• Homem Complexo

Técnicas Modernas de Gestão

• Administração Participativa
• Administração Japonesa
• Administração Holística
• Benchmarking
• Downsizing
• Gerenciamento com Foco na Qualidade
• Learning Organization
• Modelo de Excelência em Gestão
• Reengenharia
• Readministração
• Terceirização

Em síntese, o Administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos).

A Administração se divide, modernamente, em cinco áreas: Finanças, Administrativo, Marketing, Vendas ou Produção e Recursos Humanos.11

Alguns doutrinadores modernos inserem, nessa divisão, a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação). Pelo fato de a Administração ter diversas ciências como base, o Administrador disputa seu espaço com profissionais de diferentes áreas. Em Finanças, disputa espaço com Economistas e Contadores; em Marketing, disputa espaço com Publicitários; em Produção, disputa espaço com Engenheiros; em Recursos Humanos, disputa espaço com Psicólogos, etc.

Pode-se considerar um Executivo toda pessoa encarregada de uma organização ou de uma de suas subunidades, incluindo-se no conceito Administradores de empresas estatais e privadas, Administradores Públicos (como Prefeitos, Governadores e Chefes de repartições públicas), bem como Administradores de organizações privadas sem fins lucrativos (como clubes e ONGs)12 .

Funções Administrativas

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar);
• Analisar: conhecer os problemas;
• Solucionar problemas;
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
• Negociar;
• Tomar as decisões (rápidas e precisas);
• Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do Administrador

As funções do Administrador foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias, são elas:

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que […] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.

E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém, dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.

Áreas da Administração

Segundo o Conselho Federal de Administração (CFA), a Administração apresenta os seguintes campos de atuação:

• Administração e Seleção de Pessoal/Recursos Humanos;
• Organização e Métodos/Análise de Sistemas;
• Orçamento;
• Administração de Material/Logística;
• Administração Financeira;
• Administração Mercadológica/Marketing;
• Administração de Produção;
• Relações Industriais/Benefícios/Segurança do Trabalho;
• Campos considerados como Desdobramentos ou Conexos.13

De acordo com o Conselho Federal de Administração (CFA) em seu Manual de Identidade Visual (Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965), foi promovido, em 1979, um concurso nacional para a escolha do símbolo que representasse a profissão de Administrador e que identificasse o Sistema CFA/CRA´s.

Foram recebidas trezentas e nove sugestões, vindas de quase todos os estados brasileiros. Estes trabalhos foram analisados por sete membros do júri e teve, como primeiro resultado, a seleção de 40 (quarenta) trabalhos para serem escolhidos na segunda fase de julgamento.

No dia 9 de abril de 1980, em Brasília-DF, foram selecionados dez trabalhos para uma segunda fase de julgamento. A escolha final legitimou o símbolo que representa, em todo o território brasileiro a profissão de Administrador. O trabalho escolhido foi apresentado por um grupo de Curitiba, denominado “Oficina de Criação”.

Hoje, mais de 30 anos depois, o símbolo evoluiu, acompanhando as mudanças e a modernização dos meios e da sociedade. Está mais modernizado e encorpado, o que representa o crescimento da profissão. Passou a ser utilizado também em 3D.

O Significado do Símbolo

O símbolo escolhido para identificar a profissão do Administrador tem a seguinte explicação:

• As flechas centrais (▼ e ▲) apontam para um ponto comum, ou seja os objetivos da profissão:
• organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questão para o objetivo comum;
• As laterais, (◄ e ►) representam as metas a serem atingidas;
• O quadrado branco que se forma ao centro, apoiado no vértice, remete à dinamicidade da profissão;
• O símbolo 3D possui 3 cores padrão (azul, preto e branco);
• O Símbolo 2D possui apenas 1 cor (azul).

O Anel de Formatura do Administrador

O Anel de formatura do Administrador tem como pedra a safira de cor azul-escura, pois é a cor que identifica as atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupações não serem especulativas.

Em um dos lados da pedra safira é aplicado, em ouro branco, o símbolo da profissão do Administrador.

Fonte: Portal do Marketing