Parceria e Colaboração: Ganhos para a Cadeia Logística

Nível de serviço, custos reduzidos e uma boa estratégia são fatores determinantes para que uma organização possa se diferenciar no mercado, ser mais competitiva e ter uma boa percepção de seus clientes. Contudo, conseguir isso não é uma tarefa fácil. Muitas empresas buscam internamente e junto a seus fornecedores formas de se tornarem mais competitivas em busca de uma resposta mais rápida às mudanças do mercado e aos desejos dos clientes.

Uma das formas das empresas atingirem esses objetivos é através de um bom relacionamento com seus fornecedores e clientes. Isso é tão notório que já há alguns anos a relação existente nesse elo deixou de ser simplesmente comercial para se tornar uma relação de parceria, centrada na confiabilidade e durabilidade, gerando mais segurança e qualidade no relacionamento. Sem dúvida, isso traz bons resultados para a as empresas, como redução de custos e maior qualidade dos produtos/serviços, entre outros. Dessa forma as organizações passam a colaborar entre si, consolidando uma relação de ganha-ganha em suas operações.

Dentro do universo logístico, essa parceria e colaboração vêem se tornando imprescindíveis para um resultado eficaz das operações. As empresas que compõem a cadeia de suprimentos passam a ter informações mais precisas, reduzindo a insegurança, custos e possibilidades de erros. Umas das principais contribuições dessa colaboração dentro da cadeia é o planejamento colaborativo da demanda. Sabemos que uma das maiores dificuldades das empresas, principalmente num mercado altamente mutante, é realizar uma correta previsão de demanda. Se uma empresa não consegue mensurá-la corretamente, ou deixará de atender ao mercado ou elevará seus custos com estoque, com uma utilização desnecessária de seus equipamentos e insumos, além de prejudicar todo o resto da cadeia de abastecimento.

Ter uma informação de demanda mais correta permite às empresas a realizarem um planejamento operacional mais eficiente, conseqüentemente, o dimensionamento dos recursos necessários (pessoal, equipamentos, sistemas, insumos, tempo) podem ser melhor trabalhados, levando à um maior controle da produção, melhor gerenciamento dos estoques de insumos e produtos acabados, maior produtividade da mão-de-obra e redução de perdas.

Paralelamente aos produtores e varejistas, os operadores logísticos também saem ganhando com a colaboração e parceria dentro da cadeia logística. Com informações claras o armazenamento e a distribuição ficam mais facilitados, sendo possível dimensionar o espaço, bem como a frota a ser utilizada nas operações, além da carga a ser transportada. A partir de então, passa a existir o chamado transporte colaborativo que possibilita o aumento da produtividade, redução do tempo para carga e descarga, redução dos percursos com veículo vazio e, como conseqüência, um melhor nível de serviço, o qual pode ser observado na medida em que pode-se reduzir o lead-time de atendimento aos clientes, redução de erros nos pedidos e pontualidade nas entregas.

Dessa maneira, toda a cadeia de suprimentos consegue obter ganhos a partir da colaboração mutua entre seus componentes, reduzindo os custos globais da cadeia, aumentando a produtividade e melhorando o nível dos serviços e qualidade dos produtos. Podemos afirmar então que quanto maior a parceria e colaboração entre organizações maior é o valor agregado existente em suas operações.

Momento do Administrador, Dionilson J. Pinheiro Filho - 07 de abril 2016.

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

Algumas definições (em Administração) clássicas do vocábulo:

• “Medidas que visem diretamente modificar o poderio da organização em relação à concorrência”. (Konichi Omae)
• Orientações que possibilitem melhor posicionamento da organização no ambiente.
• “Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em um determinado espaço de tempo”. (Simon)
• “Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. (Mintzberg)

Definições são delimitações precisas, exatas de um conceito, no caso o conceito de estratégia, mas elas pouco explicam em termos práticos!

A Administração Estratégica desenvolve o conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”. Este conjunto de medidas quando formalizado e implementado configura o Planejamento Estratégico.

O ambiente empresarial tem duas dimensões: a externa (indústria) que define o ambiente de competição e, a interna da organização. Na dimensão externa Michael Porter desenvolveu a teoria da atratividade da indústria (conjunto de empresas que competem num mesmo mercado) determinando as cinco forças que segundo ele “a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade as fontes de cada força” (1986) e assim “A essência da formulação de uma estratégia competitiva esta na relação da empresa com seu meio ambiente” (1986).

Estas cinco forcas são: 1. Rivalidade entre concorrentes, pois não se pode combater (competir) sem o conhecimento profundo do adversário (concorrente) 2. Entrantes potenciais, 3 e 4. Poder de barganha de fornecedores e clientes e 5. Ameaça de produtos substitutos.

A matriz SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School sintetiza a essência da estratégia. Analisa o ambiente externo pelas oportunidades e ameaças, o que vai de encontro à teoria de Porter sobre da atratividade da indústria. No ambiente interno a SWOT considera as forças e fraquezas da organização e aqui Porter com a teoria da Cadeia de valor composta das atividades primárias (processos de comercialização) e secundárias (infra-estrutura – processos estruturantes) da organização que contribui em muito na analise das causas das fraquezas da empresa merecendo ser cuidadosamente estudada.

Prahalad e Hamel (1998) também se preocuparam com o ambiente interno da organização desenvolvendo a teoria das Competências Essenciais entendida como aprendizagem organizacional, a competência de absorver, criar e integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, estímulos e programas que potencializam a motivação, o envolvimento e comprometimento da forca de trabalho, suprimindo as fraquezas para criar a vantagem competitiva sustentada, pois pelo Princípio de Gause: “Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir”.

Os japoneses contribuíram em muito no desenvolvimento de técnicas voltadas a eficiência operacional com o desenvolvimento da filosofia Kaizen (melhoria contínua - Masaaki Imai). O conceito de Kaizen engloba uma série de inovações de gestão até então tratadas separadamente: Controle da Qualidade Total e Gestão da Qualidade Total, Just in Time, Kanban, Zero Defeitos, Círculos de Qualidade, Sistemas de Sugestões, Manutenção Produtiva Total, Orientação para o Consumidor, Robótica, Automação, 5 S’s, Atividades em Grupos Pequenos, Relações Cooperativas entre Administração e Mão de Obra e Melhoramento da Produtividade.

Segundo Porter em seu artigo – O que e estratégia (Harvard Bussiness – 1996) a eficiência operacional não é estratégica! Porem ela leva ao aumento de produtividade e conseqüentemente a custos mais baixos e o próprio Porter diz que existem somente três estratégias genéricas: Custos, Diferenciação e Foco, então...?

Voltando nas definições de estratégia, este conjunto de orientações, medidas, decisões se aplicam à empresa como um todo para aproveitar as oportunidades e defender-se das ameaças do mercado, bem como debelar as fraquezas e usufruir das forças da organização. Pode-se entender estratégia como um conjunto de táticas implementadas nos vários departamentos, mas que tenham um diferencial no mercado. Sun Tzu (Arte da Guerra) dizia que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Mintzberg também cita nos seus 5 P’s da estratégia, ela como Trama (Ploy): “A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes”.

Uma organização deve funcionar como um sistema e aqui, a metáfora da orquestra é apropriada: um regente proficiente no comando, cadenciando (sincronia) os integrantes, partitura explicitas (plano de ação), ensaios (treinamento), afinação (sintonia) como na implementação do planejamento estratégico que exige forte liderança, objetivos e metas formalizadas e factíveis, um slogan (declaração do negócio), propósitos e identidade (missão), um “norte” (visão) que criem comprometimento com a “causa” nos colaboradores.

Fonte: Portal do Marketing

Modelo Burocrático da Administração

O sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-social. Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte à sua autoridade.

Weber identificou três tipos de autoridade:

• Racional-legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei;
• Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais;
• Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade.

Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:

• A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
• A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
• A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
• As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
• O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
• O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
• A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular; e
• O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.

É aquilo que se chama de divisão de trabalho, que permite a padronização dos procedimentos técnicos e do exercício de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficiência organizacional.

Fonte: Portal do Marketing

A Inusitada História da Qualidade Total

Qual Era a Posição dos Americanos em Relação aos Produtos Defeituosos?

Qual a Importância de Deming e Juran Para a Qualidade Total? O Que os Japoneses Fizeram Pela Qualidade?

Nessas minhas andanças pelo mundo corporativo venho me deparando com algumas histórias completamente inusitadas e, certamente, algumas delas valem a pena recordar.

A principal história começou no início dos anos 50, quando era comum a indústria mundial fabricar produtos com defeitos e, mais comum ainda, os consumidores comprarem esses artigos sem qualquer tipo de compensação financeira.

Naquela época não existiam programas que defendessem os consumidores e, em conseqüência disso, as indústrias fabricavam produtos de péssima qualidade e os consumidores compravam sem ter a quem reclamar.

Porém, dois americanos (Edward Deming e Joseph Juran) começaram a divulgar a idéia de serem capazes de ensinar às indústrias a fabricarem produtos “sem defeitos”.

Essa idéia incomodava os fabricantes americanos que, com pouca concorrência nessa época, estavam acomodados a produzirem lotes com cerca de 20% de produtos com algum tipo de defeito.

O engenheiro Deming divulgava a idéia de ser capaz de fabricar produtos de qualidade através da diminuição gradativa dos índices de defeitos. Isto é, para ele, o percentual de produtos defeituosos poderia ser minimizado através de controles estatísticos do processo de produção.

Já o sociólogo Juran pregava um discurso de cunho social, afirmando que “os consumidores tinham o direito de comprar produtos de qualidade e, os fabricantes, a obrigação de fabricá-los”.

Ele dizia que os consumidores tinham o direito de manutenção dos produtos após a sua compra e, além disso, os fabricantes tinham o dever de trocá-los por outro – caso viessem com algum tipo de defeito.

Essas idéias foram consideradas inusitadas pelos congressistas americanos, pois a maioria deles era composta de industriais que não queriam investir mais recursos no processo produtivo. Dessa forma, Deming e Juran foram praticamente “obrigados” a divulgar suas idéias em outros países.

Paralelamente, o Japão vivia um período de reconstrução do país que havia sido arrasado pelas bombas atômicas de Hiroshima e Nagasaki e, em função disso, ambos foram “convocados” a aplicarem suas teorias em terras nipônicas.

Chegando lá ambos encontraram o ambiente ideal para a aplicação das suas teorias, pois os japoneses além de adorarem aprender coisas novas são altamente disciplinados e obedientes.

Sendo assim, Deming e Juran trabalharam durante anos ensinando os japoneses a fabricar produtos sem defeitos e, conseqüentemente, o Japão foi precursor da Qualidade Total ao produzirem artigos com “defeito zero”.

Anos depois, ao perceberem o avanço dos produtos japoneses no mercado, os EUA convocaram Deming e Juran a ensiná-los Qualidade Total, embora o “estrago” já tivesse se consumado – pois, a partir disso, o Japão se tornou líder mundial em produtos audiovisuais, motocicletas e outros.

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 04 abril 2016.

Espaço do Administrador - Inteligência Logística: um diferencial competitivo

Hoje é notório o crescimento do setor logístico no mercado brasileiro e esse crescimento traz consigo uma considerável melhora no nível de serviço ao mercado oferecido pelas operadoras, um aumento da produtividade das operações logísticas e um maior profissionalismo do setor, considerando o aumento do conhecimento sobre a área, além de um maior desenvolvimento dos processos organizacionais com aplicações de métodos e ferramentas logísticas.

Contudo, a este crescimento deve-se também o aumento da concorrência no mercado, uma concorrência que vem se tornando cada vez mais acirrada, em que as empresas que atuam no setor devem ter a capacidade de responder mais rapidamente e com mais eficácia às mudanças do mercado e às exigências dos clientes, sem perder de foco a qualidade dos serviços e o retorno financeiro, que muitas vezes está atrelado a percentuais de rentabilidade baixos.

Dessa forma, as empresas têm que buscar meios que possam mantê-las diferenciadas em seus mercados, que as permitam ser percebidas pelos clientes como empresas qualificadas a satisfazê-los e que consigam manter a estrutura de custos controlada e em um nível aceitável. Para tanto, são utilizadas estratégias, processos e recursos que possam prepará-las para este desafio, porém, nenhum desses pilares trará efeitos positivos se elas não tiverem um capital humano qualificado e treinado para conviver nesse cenário.

É a partir dessa qualificação profissional que as empresas conseguem alcançar maiores resultados e melhores desempenhos, tornando-as mais competitivas. Com profissionais qualificados as ameaças e oportunidades presentes no mercado podem ser melhor trabalhadas, juntamente com a redução das fraquezas organizacionais e incremento de suas forças. É exatamente nesse pilar que se sustenta a Inteligência Logística.

Conceitualmente, a Inteligência Logística deve ser entendida como um conjunto de competências e habilidades técnicas que permite à empresa responder de maneira mais rápida e eficaz que a concorrência aos desafios apresentados pelos Clientes atuais e potenciais (1). Isso significa que a partir de uma visão crítica e racional, a Inteligência Logística objetiva orientar os processos organizacionais e produtivos direcionando-os para o alcance dos resultados desejados.

Na prática, a Inteligência Logística corresponde a atividades multi-funcionais, ou até mesmo multi-empresariais, que agregam conhecimentos e habilidades do capital humano em prol de melhores resultados organizacionais e evolução dos processos logísticos, mesmo que algumas pessoas não estejam diretamente ligadas à própria operação logística.

Não podemos esquecer que todos os processos, áreas ou setores de uma empresa estão direta ou indiretamente ligados, e que todos compõem um sistema integrado e que influenciam o resultado final. Assim, um bom resultado das operações logísticas não acontece apenas pelos profissionais que atuam diretamente na área, mas também pela participação de áreas de suporte. A integração de pessoas com habilidades e conhecimentos técnicos de cada área permite uma visão mais generalista dos cenários, sem perder o foco das particularidades de cada uma que influenciam e impactam no resultado final das operações.

Com essa integração, no momento das tomadas de decisões, fatalmente aparecerão os chamados ‘trade-offs” ou compensações, ou seja, objetivos desejados que para serem alcançados necessitam de ações que se contradizem ou que anulam a força da outra. Porém, esses “trade-offs” obrigam a organização a pensar mais objetivamente nos resultados desejados para os clientes e para a própria empresa, reduzindo a probabilidade de erros nas decisões, aprimorando os processos logísticos e tornando-se, conseqüentemente, mais competitiva no mercado.

Somando-se a estas considerações, a Inteligência Logística permite que as operações logísticas sejam pensadas não apenas em curto prazo, mas, buscando o equilíbrio operacional a fim conseguirem resultados consistentes e efetivos, preocupa-se também com a melhoria contínua dos serviços ao longo do tempo.

Como conclusão, podemos afirmar que a Inteligência Logística fomenta a produção de soluções diferenciadas, criativas e direcionadas aos interesses e necessidades dos clientes, apresentando-se como diferencial competitivo diante dos concorrentes.

Momento do Administrador, Dionilson J. Pinheiro Filho - 03 abril 2016.

Espaço do Administrador - Os Indicadores na Gestão

“O que não se pode medir, não se pode gerenciar”

A importância dos indicadores

Os indices permeiam nosso cotidiano desde manhã quando abrimos o jornal até à noite quando assistimos ao último telejornal. Nossas vidas são reguladas por eles e, consequentemente, todos os reajustes em nossas despesas, como nos serviços públicos, prestações, contratos, etc.

Igualmente, as previsões baseadas em pesquisas, séries históricas, tendências, projeções... mostram um horizonte que permitem o planejamento evitando transtornos com relação ao futuro; assim é, na agricultura, economia, comércio, indústria e até mesmo na política com as pesquisas de intenção. Vivemos numa sociedade competitiva baseada em números que indicam o posicionamento ante uma concorrência generalizada por melhores condições de vida.

A sociedade é fortemente parametrizada e regulada, portanto os indicadores são naturais para nós e buscamos cada vez mais balizarmo-nos neles, evitando assim, estarmos à margem da zona de conforto, de segurança e de progresso, pois os riscos com que nos deparamos na condução de nossas vidas devem ser minimizados, enfim as garantias e o sucesso que buscamos obrigam-se ao monitoramento de medidores que indiquem-nos tranquilidade, senão basta visitarmos uma cabina de pilotagem de um avião de grande porte para termos a noção da importância deles.

Importância dos indicadores

Não faltam indicadores nas gestão empresarial: as áreas de RH, Finanças, Vendas, contribuem com um elenco de parâmetros que posicionam a organização frente ao cenário local, regional ou nacional.

E, isso é muito bom, mas não o suficiente!

A análise balizada em parâmetros genéricos espelha um posicionamento inerte frente ao segmento da indústria de atuação, ao ambiente de inserção, à sazonalidade da economia, mostrando uma filosofia de manutenção do status quo.

Numa analogia simplista, equivale a compararmo-nos ao vizinho no que é possível avaliar com um muro a encobrir a real medida das respectivas competências, capacidades, potenciais, infra-estrutura, evolução, oportunidades disponíveis... Há que se buscar o que somos capazes de conseguir! Estar quites com os investidores (stakeholders) e com uma participação cômoda no mercado num cenário de turbulência é uma estratégia apenas de sobrevivência.

Indicadores que não espelhem esforços e metas buscadas nos programas internos de melhorias dizem muito pouco à organização, senão o fato de estarmos navegando juntamente com outros, que estão ao sabor dos ventos e das marés.

Classes de indicadores

Podemos aferir a eficiência, a eficácia e a efetividade da atuação organizacional em três grandes grupos de indicadores:

1. Resultados: indicam o grau de sucesso no que foi realizado e que não dependem exclusivamente das competência da empresa, vistos serem influenciados por fatores externos, a saber: indicadores financeiros (lucro do período, retorno sobre investimento..), os de Vendas (pedidos efetivados, faturamento líquido, ...), os de RH (rotatividade, absenteísmo), etc.
2. Desempenho: espelham o andamentos de processos. Grupo de indicadores que medem empenho da organização em suas várias atividades, como Vendas (pedidos tirados/dia, visitas à clientes/mês, itens por pedido..), Finanças (duplicatas emitidas, receita líquida, pagamentos efetuados no período..), em RH (treinamentos ministrados/área, contratações/mês).
3. Tendência: apontam para a possibilidade e temporalidade que as metas podem ser atingidas. Indicadores de mercado, econômicos ou sociais, que sinalizam movimentos na atividade social em relação à demanda, poder de compra, satisfação da clientela; ou por exemplo, pela implementação de um programa de treinamento ou de melhoria contínua onde constata-se uma evolução no desempenho produtivo.
4. Capacidade: Mostram limites referenciais. Um exemplo seria a capacidade produtiva, de atendimento, de distribuição, etc.

Natureza dos Indicadores

A construção e aplicação de indicadores resulta da necessidade de planejar e controlar ações e resultados ensejados; sua utilização é orientada pelas visões e percepções do gestor, pois não se mede o que não quer se gerenciar. Imagine um motorista que não se preocupa com a velocidade! Velocímetro para ele é algo desnecessário. Imagine ainda, um gestor que não planeja! Controlar seria tarefa descabida e medir seria futilidade.

A formulação e implementação de programas de ações que visem melhorias no desempenho da organização ou de uma área interna ou ainda, a gestão de processos ou programas (projetos) requerem acompanhamento nas atividades-chaves que permitam avaliar os esforços e a evolução conforme o esperado (planejado), para tanto, faz-se necessário um painel com vários medidores como na cabina do piloto, para se ter uma condução segura e o “vôo” sob controle.

Segundo a forma de obtenção e destinação, os indicadores sofrem as classificações:

1. Determinísticos: resultantes de relações de causa e efeito. Obedecem uma lei física, isto é, podemos afirmar que se uma causa está presente o resultado será inevitável.
2. Probabilísticos: o resultado não é factível. Um exemplo: O tabagismo pode provocar câncer, mas nem todo fumante contrairá a doença.
3. Simples: indicador que medem o resultado de uma atividade. Exemplo: peças fabricadas por hora.
4. Compostos: também chamados “índices”. São resultantes de um conjunto de atividades afins num panorama complexo. Um exemplo é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) resultante de quatro indicadores sociais.
5. Específicos: Mede um efeito singular.

Globais: Medem resultantes de várias atividades num setor, departamento ou na empresa. O presente artigo não pretende tipificar um elenco de indicadores nem esgotar sua aplicabilidade e sim, tecer considerações sobre a necessidade e importância dos mesmo na gestão.

Conclusão

Gestão sem um guia estruturado de indicadores é como dirigir um carro guindo-se somente pelos retrovisores, vê-se tudo o que passou e só o que passou. A metodologia do BSC (Marcador balanceado) de Norton e Kaplan apregoa que para cada uma das metas buscadas no atingimento de um objetivo, deve-se definir um indicador para avaliar o resultado da iniciativa.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 02 abril 2016.

Espaço do Administrador - Indicadores como Ferramenta de melhoria contínua nas operações logísticas

A partir de indicadores de desempenho é possível mensurar e acompanhar o desenvolvimento operacional. Identificar, quais os gargalos (teoria das restrições) e pontos mais críticos da organização, quais os processos que devem receber um maior foco por parte dos gestores para a obtenção do resultado, seja ele operacional ou financeiro, deve ser o objetivo dos indicadores, funcionando como um espelho da organização.

A determinação de metas desafiadoras, porém factíveis, para esses índices funciona como um motivador para a operação, levando a todos os responsáveis das equipes de trabalho a uma cultura de superação de resultados através de um processo de melhoria contínua. As metas alcançadas tendenciam uma operacionalização mais focada nos resultados que a organização quer atingir.

Esse foco em resultados não deve ser entendido apenas como a busca incessante por resultado financeiro, mas também, e cada vez mais, como resultado da qualidade dos serviços prestados, pois a competitividade crescente do mercado deve ser encarada não apenas com o preço, mas também com o valor oferecido, buscando ganhar vantagem diante da percepção dos clientes atuais e potenciais.

Quando então falamos de serviços de logística, essa preocupação e foco na qualidade dos serviços e resultados operacionais consistentes para o cliente se tornam ainda mais evidentes e necessárias. Essa afirmação torna-se cada vez mais verdadeira, pois a logística organizacional vem se tornando a principal fonte de redução de custos e de ganhos operacionais para as empresas, passando a ser não só um diferencial competitivo, mas também um excelente fator ganhador de pedido no mercado, e até mesmo, um fator crítico de sucesso para algumas empresas.

Diante desse cenário mais específico na área da logística, esse processo de medição de desempenho não corresponde simplesmente a medir uma ou outra ação ou a uma tentativa de melhor visualizar a posição da empresa no mercado. Os indicadores de desempenho devem ser determinados como um desmembramento da missão, valores e objetivos organizacionais, e ainda, das diretrizes estabelecidas pelos dirigentes da empresa.

Assim, os indicadores logísticos devem mensurar não apenas os desempenhos operacionais e financeiros, mas também mensurar a percepção dos clientes aos serviços da empresa, e a percepção do próprio mercado. Por conta disso, os indicadores podem ser classificados como internos, em que a mensuração deve ser embasada em comparativos entre atividades/processos com metas e/ou operações anteriores; ou externos, que se embasam na percepção do cliente diante da operação e/ou serviço da empresa

Quanto a esses indicadores externos cabe uma observação interessante e de grande relevância para sua análise e posteriores ações de melhorias: cada cliente pode apresentar uma visão diferente dos produtos e/ou serviços, de acordo com cultura e realidade de cada um.

Assim, pode-se dizer que os indicadores de desempenho apresentam valores distintos diante de cada cliente e do que eles valorizam, portanto, cada cliente/demanda justificam um maior empenho em um grupo maior de variáveis e indicadores. Com isso, os indicadores logísticos ainda devem se basear nos pontos cruciais identificados pelos clientes.

A partir então da mensuração dos resultados financeiros, operacionais e daqueles que são importantes para o cliente, é possível identificar quais devem ser os pontos de atuação da empresa para seu crescimento, ou seja, a partir dos indicadores e do alcance ou não de suas metas, pode-se direcionar os esforços para aqueles itens que são considerados mais críticos e que necessitam de melhoria. A organização passa a ter a base para “rodar” o PDCA, sigla que, em português, significa Planejar, Fazer, Checar e Agir corretivamente para um dado processo ou resultado, com o objetivo da busca incessante da melhoria contínua.

“Rodar” o PDCA corresponde em: planejar ações para resolução de problemas ou para melhorias de processos; executar as ações conforme planejamento; verificar os resultados das ações executadas; e corrigir os erros identificados para se chegar aos resultados esperados. Esse ciclo do PDCA, norteado pelos indicadores logísticos, formam o alicerce para uma estrutura gerencial focada na excelência das operações e, conseqüentemente, na satisfação dos clientes.

Momento do Administrador, Dionilson J. Pinheiro Filho - 01 abril 2016.