Espaço do Administrador - Competências Organizacionais

A competência faz a pessoa e ela faz a organização.

Conceituação

Várias são as interpretações do conceito:

• “Uma característica subjacente relacionada com um desempenho superior na realização de uma tarefa”. (McClelland, 1973), algo inerente ao indivíduo, diferente de aptidão, habilidade ou conhecimento, mas pela combinação dos mesmos.
• Um estoque pessoal de recursos.
• Conjunto de saberes – fazer, agir, ser – necessários ao longo do tempo para o exercício de uma profissão.
• Capacidade de uma pessoa para desenvolver atividades de gestão, de maneira autônoma, planejando-as, implementando-as e avaliando-as.
• Capacidade para usar habilidades, conhecimentos, atitudes e experiências adquiridas para desempenhar bem os papéis sociais.
• Capacidade para usar habilidades, conhecimentos e atitudes em tarefas ou combinação de tarefas operacionais.
• Segundo as normas ISO temos duas definições:
• capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades. (ISO 9000:2000)
• aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho. (ISO 10015)

No poder público significa: ‘jurisdição, competência, limite de autoridade dos chefes de repartição pública na administração cotidiana e na resolução de problemas excepcionais’. (Houaiss)

Para a psicologia: ‘capacidade objetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos’. (Houaiss)

No sentido jurídico: ‘aptidão ou poder de uma autoridade pública ou indivíduo de efetuar determinados atos em razão do seu cargo ou função, de praticar atos próprios’. (Houaiss)

Etmologia: lat. competentia,ae : 'proporção, simetria’; (Houaiss)

Elegeremos, para a Administração, competência como um conjunto de saberes, um estoque pessoal de recursos, cujos conceitos desenvolveremos ao longo do presente artigo.

Competências individuais

No cotidiano, cometem-se agressões ao sentido léxico de algumas palavras, ferindo seus conceitos, senão vejamos:

O termo “habilidade” é habitualmente confundido com “competência”, porém seu strictu senso diz respeito à ‘qualidade ou característica de quem é hábil’ e ‘hábil é a qualidade de quem é dotado de habilidade e rapidez; destro, ligeiro, ágil’ (Houaiss). A habilidade, por si só, num torna alguém competente.

Habilidades são atributos relacionados a dimensões variadas: cognitivas, motoras e atitudinais, que são básicos para a geração de competências e são categorizadas em:

• Básicas (ler, escrever, calcular, ouvir, falar)
• Cognitivas (criar, decidir, resolver problema)
• Atitudinais (responsabilidade, integridade)
• Sociais (sociabilidade, trabalhar em grupo)
• Motoras (destrezas manuais)

Outro termo confundido com “competência” é “capacidade”. Segundo Houaiss – ‘poder de produção, de execução; rendimento máximo, faculdade ou potencial’ ou predisposição, potencialidade. Aqui, faço uma analogia com uma ave – o pato – que tem várias capacidades (potencialidades): anda, nada e voa; mas não faz nada bem!

A conceituação do termo – competência – dada pela ISO 10015, parece-nos o mais apropriado na ciência da Administração: “aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho”.

A competência de um indivíduo é composta de cinco elementos mutuamente dependentes segundo Sveiby (1998):

• Conhecimento explícito: O conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal.
• Habilidade: Esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática física e mental – e é adquirida sobretudo, por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.
• Experiência: A experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados.
• Julgamento de valor: Os julgamentos de valor são percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
• Rede social: A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

Conjunto de saberes

Os saberes desenvolvidos pelo indivíduo dentro de um ambiente propício, tanto externa como internamente à empresa, induzem-no ao desempenho competente e promovem saltos qualitativos e quantitativos para a organização; esquematizados conforme quadro abaixo:

Conhecimento: (pensar)

• saber onde: nível de posicionamento
• saber o quê: nível de aprofundamento
• saber porque: nível de investigação
• saber quando : nível de informação

Habilidades: (fazer)

• saber como: know how (expertise)
• saber quanto: ponderação
• saber agir: técnica (governança)

Atitudes: (ser)

• saber ser: identidade
• saber querer: desejo
• saber participar: motivação

1. A HABILIDADE capacita fazer mais com menos: ser eficiente (produtividade, desempenho.. ).
2. A ATITUDE possibilita fazer a coisa certa: ser eficaz (qualidade, conformidade..).
3. O CONHECIMENTO induz fazer o que tem que ser feito: ser efetivo (sustentabilidade, tranformação..).

O aperfeiçoamento das habilidades, a maximização do conhecimento e a racionalização das atitudes promovem a “excelência”.

Competências organizacionais

As competências de uma organização formam o conjunto de tecnologias, métodos, inovações e comportamentos organizacionais que representam a soma de aprendizados tanto em nível humano quanto estrutural e são constituídas por:

• vanguarda: fontes de vantagem competitiva futura da empresa: uso integrado da TI, Inteligência competitiva, P & D, Inovações...
• crítica: responsável pela atual vantagem competitiva: processos, portfólio, distribuição, corpo gerencial, empowerment, responsabilidade social...
• central: capacidades comuns à maioria das empresas de um determinado setor.
• complementar: serviços de apoio (empresa fazendo negócio consigo própria): restaurante, serviço médico, treinamento...

Desenvolvidas através de gestões eficazes e aplicadas no ambiente organizacional geram vantagens competitivas para a empresa diferenciando-a da concorrência, colocando-a em posição de destaque no ambiente empresarial.

Desenvolvimento de Competências na organização

Ocorre, principalmente, por meio de programas de aprendizagem que promovem processos de mudança (resistência ao novo) pela:

• quebra de paradigmas fomentando a flexibilidade
• mudança de valores impeditivos (barreira)
• substituição de modelos mentais
• infusão da visão sistêmica (holística)
• ações da alta-administração com vistas à internalização de metodologias, tecnologias, ações de melhorias...
• ações de mercado com movimentos de desregulamentação, globalização...

donde se conclui que, as competência individuais e corporativas são grandes vetores motrizes de desenvolvimento organizacional.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 29 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Business Performance Management

Business Performance Management (em português, gestão da performance do negócio) é um termo que se refere a um tipo de aplicativo empresarial, uma solução complementar aos tradicionais sistemas de gestão, onde regras de negócio complexas, ligadas a administração do negócio, governança corporativa e Balanced Scorecard, são utilizadas a fim de se mensurar o desempenho do negócio.

Como conseqüência de uma plataforma de BPM totalmente consolidada com o ERP, é possível também tomar decisões de longo prazo baseadas em simulações de cenários, aplicação de premissas e identificação das variáveis do negócio, como câmbio, valor de commodities e etc. Sobre essas variáveis é possível aplicar variações a fim de se entender a reação do negócio a essas instabilidade do contexto sócio-econômico, objetivando garantir a eficácia da estratégia.

Uma solução de BPM também deve compreender as variáveis financeiras do negócio, como contratos de aplicação e captação, fluxo de caixa, marcação a mercado de ativos e etc, a fim de, ao realizar uma simulação, os valores serem impactados também pelo cenário financeiro.

Fonte: Portal do Markentig

Espaço do Administrador - Burocracia X Sociedade

I

No século 19, os pensadores liberais imaginavam que, com o desenvolvimento da livre empresa, a função do Estado iria se reduzir ao mínimo, pois a evolução da espécie humana seria espontânea. Os anarquistas também idealizavam um mundo em que as grandes questões seriam resolvidas pela livre discussão e o Estado ficaria cada vez menor até sumir. Os comunistas, que fizeram do Estado instrumento para a tomada do poder em nome dos operários e camponeses, acreditavam (ou fingiam acreditar) que, com o socialismo, o Estado seria pulverizado, até o seu lento desaparecimento.

Como se sabe, nenhuma dessas previsões se confirmou. O Estado está cada vez mais forte e, nas mãos de tiranos – que geralmente não passam de pessoas medíocres, malvadas e extremamente egoístas, que costumam acumular riqueza em paraísos fiscais ou na velha Suíça –, torna-se o Leviatã imaginado pelo filósofo inglês Hobbes (1587-1666), sempre pronto a ajudar os mais favorecidos, em detrimento das massas marginalizadas, seguindo as recomendações da oligarquia financeira transnacional.

Como disse o poeta e pensador mexicano Octavio Paz (1914-1998), no ensaio “El ogro filantrópico” (1978), o Estado moderno constitui uma superestrutura de grandes empresas, sindicatos empresariais, centrais sindicais (que representam muitos interesses, menos os dos trabalhadores em nome dos quais atuam) e uma burocracia que vive em contínua relação com os grupos com os quais compartilha o domínio da máquina estatal. Por isso, segundo Paz, o Estado moderno é hoje uma máquina, mas uma máquina que se reproduz sem cessar.

Portanto, o grande desafio de hoje, ao menos daqueles que ainda têm um pouco de consciência social, é imaginar formas de impedir que a máquina estatal – a nível federal, estadual ou municipal – seja tornada refém dos interesses de empreiteiros e políticos ávidos por obras públicas que, muitas vezes, nenhuma finalidade social têm. Não é a toa que lemos nos jornais tantas notícias sobre obras superfaturadas, prédios, pontes, rodovias e viadutos que não foram concluídos e viraram monstrengos urbanos, dinheiro desviado de fins mais nobres, como merenda escolar e compra de medicamentos, e toda a sorte de patifaria que o despudor humano pode imaginar.

Fazer com que a burocracia tenha maior integração com a sociedade é uma luta cada vez mais vã, pois o natural é que a máquina administrativa se adapte aos interesses dos políticos e dos partidos que assumem o poder. E, como ninguém chega ao poder por força de seus próprios recursos financeiros, é preciso satisfazer àqueles que financiam a campanha. Em outras palavras: empresas ou empreiteiros precisam ganhar licitações arranjadas e arrematar contratos superfaturados para que não só tenham altos lucros e possam crescer como ainda manter um fundo de caixa para financiar outros políticos e novas campanhas.

Assim segue o Estado patrimonialista, de que falava o pensador alemão Max Weber (1864-1920), em que famílias ou clãs dominam os negócios que seriam públicos. E a sociedade como fica? Ora, periodicamente, é chamada para coonestar eleições manipuladas pela força do dinheiro. No resto do tempo, fica esquecida porque fora do Estado não há nada nem ninguém.

Contra essas evidências, de vez em quando, há quem se rebele ou tente sacudir a apatia política dos cidadãos. A ideia da gestão participativa é uma dessas tentativas. Foi colocada em prática em Porto Alegre, de 1989 a 2004, durante quatro gestões consecutivas de uma coligação de partidos de esquerda liderada pelo Partido dos Trabalhadores (PT). Estudar os resultados dessa experiência foi a que se propôs Marianne Nassuno em Burocracia e participação: a gestão no orçamento de Porto Alegre (Vinhedo-SP: Editora Horizonte, 2011), originalmente tese de doutorado apresentada ao Departamento de Sociologia da Universidade de Brasília (UnB).

II

Para fazer o seu trabalho, a autora levou em conta, por um lado, a visão weberiana de que os burocratas constituem um grupo com aspirações de poder próprio derivado do domínio de conhecimento técnico e, por outro, a reflexão do economista e cientista social norte-americano Mancur Olson (1932-1988) segundo a qual o egoísmo racional dos indivíduos limita a ocorrência de ações coletivas. E incorporou também a ideia que permeia a chamada nova gestão pública, movimento britânico da década de 1980, que prevê a privatização em larga escala de serviços públicos, a adoção de princípios de administração do setor privado, ênfase na eficiência e valorização do papel dos gerentes/administradores.

Como esses princípios quase nunca são levados em consideração no Brasil, o que um prefeito hoje – quase sempre eleito com recursos fornecidos para a sua campanha por empreiteiros e outros empresários – mais busca é viabilizar obras públicas que possam ser atendidas por aqueles que apoiaram com dinheiro sua candidatura e viraram fornecedores da prefeitura.

Se a obra vai atender a necessidades da população em geral, tanto melhor, mas a ordem de prioridade é aquela. Basta ver que, em grandes cidades, bairros degradados ou áreas desocupadas quase sempre são revitalizados levando em conta os interesses de empresas de construção civil e da especulação imobiliária. Já os investimentos na periferia – onde há pouca especulação imobiliária, pois o metro de terreno é barato – quase sempre custam a sair do papel, quando saem.

Também não é coincidência que os responsáveis pela arrematação dos serviços de coleta de lixo domiciliar, por exemplo, sejam com freqüência alvo de denúncias de corrupção. Invariavelmente, a empresa acusada de usufruir de preços superfaturados – e suportados com dinheiro público – pertence a um daqueles que apoiaram a candidatura do prefeito.

No entanto, como mostra Marianne Nassuno, é possível estabelecer uma relação de maior interação do setor público com a sociedade, a partir de um governo municipal adaptado às demandas de maior participação popular, a exemplo da experiência com o Orçamento Participativo de Porto Alegre (OPPA). Segundo a autora, o OPPA refere-se a um processo de participação que contribui para que as demandas populares sejam contempladas e levadas em conta no projeto de lei orçamentária enviado pelo poder executivo à câmara de vereadores e favorece o seu atendimento concreto durante a fase de execução do orçamento pela prefeitura.

III

Observa a autora ainda que o OPPA é um processo pelo qual a população está envolvida em etapas do ciclo de políticas públicas: participa da definição de obras e serviços nos quais os recursos públicos serão aplicados e acompanha e controla a sua execução. Isso envolve um ciclo anual de encontros ou audiências públicas que reúnem representantes da prefeitura e das comunidades (carentes ou não) para fazer um levantamento das necessidades.

Essa participação, obviamente, entra em choque com as atribuições dos vereadores, que, invariavelmente, representam grupos de pressão da sociedade, ou seja, grupos organizados por trás dos quais sempre se escondem interesses particulares. E não raro causa choques entre a municipalidade e a câmara, o que pode levar o prefeito a recuar em suas intenções de estimular a maior participação da comunidade, já que depende do voto dos vereadores para a aprovação de projetos de interesse da prefeitura.

Seja como for, o que se pode dizer é que a experiência com o OPPA apresentou resultados significativos na medida em que atua como anteparo ao aumento das funções do Estado pela organização burocrática, o que se tem dado em dimensões sem precedentes, fato que obviamente apresenta implicações negativas para o próprio desenvolvimento da democracia. Nas mãos de um demagogo, que sabe como falar (e ludibriar) as massas, esse Estado burocratizado facilmente pode ser dirigido a um sistema fechado e totalitário. Como diz Octavio Paz, a conjunção do poder político e do poder econômico – ambos absolutos, imunes a contestações – não produz nem a revolução democrática burguesa nem o socialismo, mas sim a implantação de uma ideocracia totalitária.

Para evitar o monstro totalitário, é preciso que haja regras que limitem o poder e as funções do Estado. E o único recurso contra o crescimento desmedido do Estado e o mau uso do poder público é fazer incidir a luz que predomina na visibilidade da esfera pública, como ensina a pensadora alemã Hannah Arendt (1906-1975), citada por Marianne Nassuno. Por isso, a participação de lideranças comunitárias – geralmente, pessoas que nada recebem para exercer esse papel – é sempre bem-vinda. Constitui essa uma forma de não só resgatar valores da democracia como exercitar um ensinamento do pensador francês Montesquieu (1689-1755), como bem observa Marianne Nassuno: problemas políticos requerem soluções políticas. E não a “solução” que o suposto conhecimento técnico do burocrata pode dar.

Em resumo: se nos últimos 30 anos, os administradores públicos brasileiros tivessem levado em consideração as ideias da gestão participativa, com certeza, a educação teria recebido mais recursos, teriam sido construídas escolas em maior número e a categoria do professor não seria hoje tão desvalorizada e desprestigiada. Como isso não se deu, os números mostram que a maior parte da massa carcerária brasileira de hoje é constituída por pessoas com menos de 30 anos, analfabetas e sem qualificação profissional, mas altamente capacitadas para engrossar os exércitos do tráfico de drogas, principalmente depois da “especialização” por que passam involuntariamente nas penitenciárias. Quer dizer: os recursos que não foram investidos na educação nas últimas três décadas terão de ser aplicados agora na construção de penitenciárias e no reequipamento e fortalecimento das polícias estaduais e da Polícia Federal.

Portanto, como a burocracia por si só não garante a democracia – pelo contrário, convive melhor com regimes totalitários –, a única forma de controlá-la para que não exceda em suas funções é abrir espaço para as liberdades públicas que só florescem com a participação de amplos setores da sociedade. Essa é a mensagem que Marianne Nassuno deixa em seu livro e que mereceria profunda reflexão de nossos homens públicos, se é que ainda existam homens públicos na melhor acepção do termo.

IV

Além de doutora em Sociologia pela UnB, Marianne Nassuno é mestre em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas. Para desenvolver sua tese de doutorado, estudou em 2005 com bolsa na Universidade Livre de Berlim. Em 1992, estudou na Escola Superior de Direito Empresarial e Ciências Sociais da Universidade de Saint Gallen, na Suíça. É integrante da segunda turma da carreira de especialista em políticas públicas e gestão governamental, atualmente em exercício na Secretaria Executiva do Ministério da Cultura. Foi gerente de 1998 a 2000 da Escola Nacional de Administração Pública (Enap).

Fonte: Portal do Markentig

Espaço do Administrador - Benchmarking - Processos

Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de benchmarking. A Xerox utilizou formalmente esta ferramenta no final dos anos 70 para perceber e ultrapassar as suas desvantagens competitivas.

Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o benchmarking, entre as quais: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Robert Camp, precursor do moderno conceito de benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:

Processo Contínuo

Na procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objetivos, constituindo-se como um fator motivador de melhoria contínua.

Avaliação de Desempenho

Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.

Produtos, Serviços e Práticas

O objeto e âmbito de benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e, em particular, das suas práticas e métodos).

Empresas reconhecidas como líderes

Não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.

Deste modo, a prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-ativa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

• Planejar: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de sucesso
• Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados
• Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria
• Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos.

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

O processo de benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de:

• Práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;
• Resultados, que são os objetivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).
• Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objetivo último na persecução de vantagens competitivas e devem retratar a estratégia da empresa.
• Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995)
• os benchmarks
• - medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da acção;
• as melhores práticas (enablers)
• - métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.

Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito.

Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Saliente-se, ainda, a ética associada ao processo de benchmarking, com as atuais práticas de benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Fonte: Portal do Marketing

Espaço do Administrador - Benchmarking

Benchmarking:

"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

Conceito

A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais.

O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Benefícios

O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, nomeadamente:

Introduzir novos conceitos de avaliação;

Melhorar o conhecimento da própria organização;

Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;

Estabelecer objetivos viáveis e realistas;

Criar critério de prioridade no planejamento;

Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;

Aprender com os melhores.

Fonte: Portal do Marketing

Espaço do Administrador - BSC - Balanced Scorecard - O Ovo de Colombo

O objeto deste artigo é comunicar a aplicabilidade e eficácia da metodologia do BSC – Balanced Scorecard (marcador balanceado), porém impraticável seria descrever toda a metodologia aqui, portanto farei uma breve apresentação do método.

Há pouco mais de vinte cinco anos nasceu o entendimento sobre os ativos intangíveis, conceito que encontrou terreno fértil na península nórdica. Karl Sveiby e Leif Edvinsson, dois suecos começaram a desenvolvê-lo, dando origem ao que conhecemos como Capital Intelectual e após, outros mais juntaram-se no desenvolvimento deste novo conhecimento da área da administração.

Já escrevemos, neste sítio sobre o Capital Intelectual, mas agora queremos discorrer sobre a grande prerrogativa deste capital que é - ‘agregar valor’. O cliente é o objetivo perene da organização privada, posto que lhe confere a sustentabilidade. Os bens ao serem produzidos obtêm um valor de mercado resultado de todo esforço para produzi-lo, valor este que denominaríamos de “valor de prateleira”, ou preço.

Porém o valor que realmente importa é o valor na percepção do cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) “para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência do mercado, daí que a pagar um preço padronizado ele irá preferir o bem que tenha maior valor agregado!

Valor agregado é um atributo que buscamos na percepção do cliente e, o Capital Intelectual é o responsável por este atributo intangível sobre o “preço de prateleira”. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, da forma de atendimento, das facilidades ofertadas, do nível de relacionamento, dos serviços pós-venda (garantia, assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital Intelectual promove.

Mas, este artigo é sobre o BSC! O que então os entendimentos de agregar valor, percepção do cliente, Capital Intelectual têm a ver com isso?

Kaplan e Norton nos idos 1990 criaram um sistema de mensuração ao qual denominaram BSC, que como tudo nasceu incompleto! Ao longo da década passada foi ganhando consistência e popularizou-se com a publicação do livro “Organização Orientada para a Estratégia”.

No título do artigo ‘BSC – O Ovo de Colombo’, quis enfatizar como a genialidade dos autores em reunir componentes do Capital Intelectual numa metodologia de arquitetura aberta e simples que conduz à eficiência e eficácia da implementação da estratégia.

A premissa básica do BSC está na proposição da criação de valor para o cliente. A arquitetura de construção do modelo fundeia-se em quatro perspectivas que norteiam (sem trocadilho com um dos autores) as orientações prescritas, sendo que três delas derivam dos capitais intelectuais (capital de clientes, processos e humano) e uma, do capital financeiro:

- Perspectiva dos acionistas/proprietários – onde se perseguem aos resultados pretendidos (receita, lucro, sustentabilidade, vantagem competitiva...) para os interessados no negócio.

- Perspectiva dos cliente – atender e satisfazer os clientes aumentando a percepção que eles têm da imagem da organização, da força da marca dos produtos e serviços produzidos, do atendimento prestado (vendas), da disponibilidade dos bens (logística), dos serviços pós venda (assistência), etc....

- Perspectiva dos Processos Internos – processos onde efetivamente são agregados os valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e que alteram sua percepção de valor.

- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Organizacional – dimensão onde é efetivamente estruturado o capital intelectual com vistas ao desempenho competente nos processos críticos citados acima.

Desta forma, cadeias de causa e efeito são construídas numa orientação de cima para baixo, em respostas as questões:

1. O que fazer para obter sucesso e garantir a sustentabilidade, crescimento ou desenvolvimento da organização na busca da efetividade?

2. Como buscar a excelência nos produtos e serviços e encantar os clientes para que eles sejam leais, fiéis?

3. Como e quais processos serão maximizados para conseguirmos os valores agregados desejados?

4. Que aprendizado devemos perseguir para sermos eficientes e eficazes na busca do desempenho competente que redundarão em maior valor agregado?

Assim, numa matriz de quatro linhas (perspectivas) por duas colunas sendo uma coluna para identificação da perspectiva e outra para as ações, podemos desenvolver uma metodologia de implementação de planejamento estratégico mundialmente reconhecida e utilizada.

A metodologia deve seguir, segundo os autores, as orientações de cinco princípios para que se obtenha o rendimento desejado:

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais - isto é, passível de gerenciamento. Traduzir e comunicar as estratégias à organização de maneira a promover o entendimento, execução, acompanhamento e controle do processo.

2. Alinhamento da organização à estratégia - as orientações devem convergir para os objetivos comuns da estratégia, aliciando todas as áreas da empresa responsáveis por agregar valor aos bens, para a obtenção da sinergia.

3. Transformar a estratégia em tarefa de todos – o engajamento de todas as áreas e colaboradores deve ser perseguido e conseguido através de programas de comunicação que divulguem as metas e benefícios pretendidos.

4. Conversão da estratégia em processo contínuo – o processo de planejamento estratégico é por implicação um processo perene, pois a competição não dá trégua aos participantes do mercado concorrencial.

5. Mobilização da mudança através da liderança executiva – na implementação do BSC como de qualquer outro programa que promova transformação de consciência, mentalidade e postura na organização é necessário forte apadrinhamento e liderança para o convencimento, engajamento e comprometimento dos envolvidos.

Há muito mais a se falar sobre o BSC, porém num texto de artigo não há espaço nem condições suficientes para tanto. Aos interessados em maior aprofundamento cederei material mais abrangente por e-mail.

Momento do Administrador, Wagner Herrera - 24 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Balanced Score Card

O sucesso da sua empresa depende de líderes que "constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo"*1

"Observe este enorme desafio por quatro perspectivas" *2

PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira

1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.

2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e serviços.

3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionado à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:

a) Seu portfólio de produtos e serviços;

b) Sua eficiência operacional;

c) Relacionamento.

Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”.

“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais, foi para o concorrente!”

Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.

1- Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente?

2- Excelência operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute com precisão.

3- Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva, evolutiva. Não peça “uma forçinha”. Deixa o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”.

PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Atua na causa dos problemas.

E por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:

Como está seu “capital humano”. O perfil do time está a altura do desafio da sua empresa no mercado?

As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?

Como anda o clima da organização?

Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?

Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia. - “Produtos e serviços vem e vão, sua marca fica. - Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido”.

Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão .

Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

financeira ; desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo.

clientes ; permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor

Perspectiva dos processos internos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e competencias

Perspectiva do aprendizado e crescimento A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios:

Sintetizar a visão e a estratégia;

Comunicar os objetivos e suas interdependencias

Planejar, estabelecer metas

Melhorar a organização documentando “melhores práticas”

*1 RAM CHARAM - *2 NORTON E KAPLAN

Momento do Administrador, Nori Lucio Jr. - 23 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Avaliação de Desempenho nas Organizações

Quais São os Objetivos de Uma Avaliação de Desempenho? O Que Esperar de um Funcionário? Quais os Métodos de Uma Boa Avaliação de Desempenho?

Alguns estudiosos em Administração afirmam que avaliação de desempenho é uma técnica que auxilia a empresa obter uma visão muito mais objetiva dos seus funcionários, avaliando seus comportamentos – em um determinado momento – segundo suas tarefas e responsabilidades.

As avaliações de desempenho permitem uma maior aproximação entre as chefias e os funcionários, através da clara definição dos resultados a serem alcançados com o trabalho. Além disso, as avaliações de desempenho identificam os funcionários com potencial para assumirem novos cargos e/ou funções de igual nível – ou mais elevado. As principais finalidades de uma avaliação de desempenho são:

• Identificar as necessidades de treinamento dos funcionários a fim de melhorar seu desempenho qualitativo.
• Identificar as disfunções existentes entre as atividades desempenhadas pelos funcionários e os cargos ocupados por eles.
• Identificar as causas do baixo desempenho e solucioná-las

Objetivos de Uma Avaliação de Desempenho:

• Dar oportunidade para que os funcionários conheçam seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir suas deficiências.
• Melhorar as relações humanas no trabalho.
• Incentivar o potencial de cada funcionário.
• Ajudar no diagnóstico das carências técnicas e comportamentais dos funcionários, subsidiando o programa de treinamento.
• Fornecer informações à organização para a readaptação, transferência e até mesmo dispensa de funcionários.

O sucesso de um processo de avaliação em grande parte depende dos avaliadores; ou seja, depende daqueles que estão em relação direta com o avaliado, pois a eles cabe a distribuição de encargos e o monitoramento do trabalho proposto diante dos objetivos da organização e os do próprio funcionário.

Uma avaliação de desempenho se resume na interpretação do comportamento relativo ao trabalho de cada um deveria executar. Ou seja, a avaliação não é um ato momentâneo, mas envolve um processo de observação e acompanhamento da atuação do funcionário e a interpretação de fatos observáveis.

A difícil tarefa de avaliar é agravada pelas interferências subjetivas do próprio avaliador como traços de personalidade, os valores subjetivos, padrões de comportamento, os preconceitos e outras interferências que dificultam – e às vezes deturpam – os fatos percebidos.

É importante lembrar que os indivíduos são diferentes e não é recomendável compará-los, uma vez que a sua produtividade também é diferente. Não é fácil conhecer bem as pessoas e para que uma avaliação seja potencialmente proveitosa, é necessário ser observador, perspicaz, manter registros permanentes sobre o desempenho do avaliado e, sobretudo, ser completamente imparcial.

Sendo assim, antes de realizar uma avaliação de desempenho o avaliador deve informar ao funcionário da necessidade da própria avaliação e os objetivos da sua importância, assegurando-o que as regras constantes no "Manual de Avaliação de Desempenho" serão observadas com todo rigor. Diante disso, o avaliador deve:

• Cientificar o avaliado do que a Gerência pensa dele, concedendo um caráter de aconselhamento a medida que o avaliador traça um programa futuro de atividades que visa suprimir as falhas detectadas.
• Basear-se exclusivamente nos resultados do trabalho do avaliado.
• Considerar apenas os fatos concretos na avaliação e não opiniões próprias (ou de outros).
• Manter ponto de vista justo e imparcial; ou seja, não se deixar levar por fatores externos, lembrando que uma avaliação de desempenho não é um ajuste de contas e, por isso mesmo, evitar simpatias pessoais.
• Assegurar-se de que está em condições de justificar a avaliação efetuada.

Recomendações Importantes Para o Avaliador:

1. A avaliação de desempenho prevê situações reais e concretas, retratando os fatos e os resultados do trabalho e não o que o funcionário seria capaz de realizar.
2. Prenda-se estritamente aos fatores da avaliação, mesmo que não coincidam com seus conceitos pessoais.
3. Seja justo e objetivo, não permitindo que suas simpatias e predileções interfiram nas avaliações.
4. O processo de avaliação não tem outra finalidade se não a de representar com exatidão o desempenho dos funcionários.
5. Você pode não conhecer satisfatoriamente seu subordinado e, por isso mesmo, procure completar seus conhecimentos sobre o avaliado para que a avaliação seja real e expressiva.
6. Não será possível avaliar o desempenho de funcionários sem avaliar também a maneira de atuar dos próprios chefes. Por isso, faça uma análise do seu próprio desempenho antes de avaliar seus subordinados.

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 22 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - A Arte de Gerenciar Funcionários

Aprenda Como Tratar Alguns Tipos de Funcionários Existentes Nas Organizações

Desde a época da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo já se sabe que, dentro das empresas, além de máquinas, também existem pessoas que têm diversos sentimentos e diferentes reações aos estímulos motivacionais. Dessa forma, o jeito de tratá-las determinará como você será tratado.

Diante disso, a primeira regra de um bom Gerente é tentar obter uma visão otimista sobre seus funcionários, pois isso tende a criar pessoas mais colaborativas, afirmam alguns estudiosos em Liderança. Outros, mais radicais, afirmam que "se você tratar seu funcionário como um cachorro, mais cedo ou mais tarde ele vai lhe dar uma mordida".

Antigamente, gerenciar significava "a arte de obter resultados através das pessoas". Porém, as Relações Humanas foram se desenvolvendo e hoje o Líder precisa entender as aspirações humanas. As pessoas costumam ter variadas aspirações, mas apenas para simplificar podemos reduzi-las a:

Aspirações Simples: São as condições básicas de um emprego, sem as quais os empregados nem aceitam trabalhar, tais como um salário compatível, emprego próximo à casa, conforto no local de trabalho, garantias de continuar empregado, ambiente de amizade e atenção. Note-se que as aspirações simples são requeridas por uma minoria dos trabalhadores brasileiros.Aspirações Complexas: A maioria das pessoas possui aspirações complexas, gostando de ser diferenciadas das demais e de terem seu valor reconhecido pelo Líder. Elas gostam de aprender, enfrentar desafios significativos e de tarefas difíceis. Aqueles com aspirações complexas obtêm seu crescimento pessoal e recompensas financeiras de seus próprios esforços.

Diante disso, pode-se perceber que a arte de gerenciar pessoas nas organizações exige muita criatividade do Líder, pois em vez de controlá-las é preciso energizá-las, buscando atender suas expectativas e aspirações mais complexas. Dessa forma, podemos afirmar que a principal função de um gerente moderno é "energizar" as pessoas. E, energizar significa atender ás aspirações complexas dos funcionários.

Mas, antes de energizar as pessoas o Gerente deve conhecer o "sentido de prontidão" dos funcionários, pois existem funcionários que estão "prontos" e os que ainda não estão. Ou seja, aqueles que estão prontos têm experiência técnica no ramo – eles são funcionários experientes. E os que têm pouca prontidão são os funcionários inexperientes.

Sendo assim, ao cruzarmos essas duas variáveis – aspirações e prontidão – encontramos quatro (4) tipos de funcionários e, antes de qualquer próxima análise, é necessário afirmar que as pessoas tendem ser muito mais complexas do que apenas quatro tipos. Mas, apenas para compreendermos melhor a forma de tratá-las – gerenciá-las – vamos classificá-las em grupo de quatro tipos:

A) Os Aprendizes: Perfil – São aqueles funcionários inexperientes e que só possuem aspirações simples, os quais – na sua maioria – obtêm o primeiro emprego. Eles não têm experiência alguma e preferem trabalhar apenas por ser perto de casa e pelo pequeno salário. Tratamento – trate-o com pouca flexibilidade, informando-o detalhadamente o que fazer e conferindo se as tarefas foram realizadas conforme o escrito. Ou seja, o Líder deve usar uma supervisão rígida.

B) Os Frios: Perfil – São aqueles funcionários que até têm experiência técnica, mas possuem aspirações simples. Ou seja, eles não estão energizados ou motivados a alcançar suas aspirações. Eles sabem trabalhar, mas não vibram com isso porque talvez tenham sido punidos na sua criatividade – em empregos anteriores. Tratamento – O Líder deve envolvê-lo nas decisões do setor, fazendo-o sentir-se importante e aumentando sua auto-estima. Na verdade o cuidado do Líder não deve ser técnico, mas humano. Esse tipo de funcionário precisa de envolvimento emocional e o Líder deve estimulá-lo a ter "a coragem de errar". Não estamos estimulando o erro freqüente, mas a tentativa da inovação pode levar às pessoas ao erro e isso não deve ser reprimido para esse tipo de funcionário.

C) Os Potenciais: Perfil – São aqueles que, embora não tenham experiência, têm aspirações complexas. Ou seja, eles estão energizados, motivados e com vontade de crescer (é o "sonho" de todo Gerente). Eles têm iniciativa e garra, mas ainda não estão prontos porque não têm experiência. Tratamento – Na verdade, talvez seja necessário o Gerente conter um pouco esse ânimo para que o funcionário não cometa erros infantis. Eles precisam de treinamento, instruções claras e acompanhamento técnico. Além disso, ele deve ter envolvimento com os mais experientes para assimilar conhecimentos e habilidades.

D) Os Empreendedores: Perfil – São aqueles que têm muita experiência técnica e aspirações complexas. Ou seja, são funcionários que estão prontos, energizados e motivados. Tratamento – Esse tipo de funcionário não deve ser tratado com rigidez, controle ou cobrança por resultados. Trate-o com "agradinhos" e ele ficará "doente", pois sua energia vem dele e não de você. Eles precisam de desafios, tarefas difíceis e participação nos resultados. Dessa forma o Líder deve envolvê-lo nas decisões, dando-lhes autonomia porque os empreendedores são capazes – em muitos casos – de fazer melhor que o próprio Líder.

OBSERVAÇÃO: O Gerente não pode se conformar em ter na sua equipe apenas funcionários classificados como aprendizes, frios ou até mesmo os potenciais. Na verdade, seu principal objetivo deverá ser o de transformar todos eles em empreendedores, pois assim o Gerente só cuidaria da estratégia da sua empresa.

Momento do Administrador, Julio Cesar S. Santos - 21 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Administradores X Gerentes

Comenta-se, com uma razoável freqüência, que os donos de empresa (ou gerentes) pagam salários muito bons para quem cuida de máquinas, mas não pagam salários condizentes para os administradores.

O mercado tem bastante gente que acha que entende de pessoas e poucas pessoas que entendem e resolvem problemas em máquinas. Desta constatação sai, rápido, o seguinte: o que é raro é caro! Logo, pessoas que acham que entendem de pessoas são "baratas", e pessoas que resolvem problemas de máquinas são caras!

Complementando:

a) o dono da empresa, pelo menos uma parte, não entende de computadores, então contrata aquele que melhor se apresenta, e paga por isso;

b) o jeito de administrar a empresa tem a cara do dono. De repente, na visão do dono, chega lá um administrador, que saiu da faculdade agora, querendo mostrar como se faz isso e aquilo.

- "Mudar a minha empresa é o mesmo que falar que eu estou errado!"

Então esta postura facilita a existência de consultores, pessoas que pela sua credibilidade e conhecimento do processo de mudança organizacional e, principalmente, pessoal, propõe melhorias contínuas que conduzem, ao longo de um tempo, a uma mudança maior.

O grande problema existente é que se a pessoa não mudar (o dono ou o gerente), nada muda.

A empresa só muda se o dono mudar! Uma empresa só muda se uma ou mais pessoas na empresa mudarem. Mudança organizacional quer dizer um conjunto de mudanças pessoais.

O trabalho do administrador, neste caso, não é mudar a empresa, é mudar o dono. Devagar, Paulatinamente. E ir implantando as idéias do dono, que passou a enxergar aquilo que você, administrador novo, o conduziu a vislumbrar.

Esse trabalho exige uma maturidade emocional que a maioria dos formandos em administração não possui. Creio que seja uma característica de falta de maturidade emocional bastante comum aos formandos em qualquer especialidade.

Ou seja, temos especialistas em máquinas, mas faltam especialistas na condução de mudanças pessoais, que conduzem e acabam produzindo as mudanças organizacionais necessárias.

A conclusão é que o mercado tem poucas pessoas que entendem de pessoas e de máquinas. Por isso é que elas custam "caro".

O que fazer, então, com o dono da empresa?

Permita-me dar um pulo, sem conexão aparente, para podermos cair novamente no mesmo ponto.

Eu diria que a nossa sociedade costuma separar algo que não pode, nem deve ser separado: emoção e razão.

Antonio Damásio, neurocirurgião português, chefe do departamento de neurocirurgia da Universidade de Yowa, escreveu uma série de 3 livros sobre o assunto.

Em suma, na estrita visão da minha leitura, ele diz o seguinte: a razão, sem a emoção, não serve para nada.

O nome do primeiro livro dele é "O Erro de Descartes", pois a frase correta de Descartes, à luz da ciência, hoje, seria:

EXISTO E SINTO, LOGO PENSO.

Por incrível que pareça a emoção é a base da lógica! E sem a emoção a lógica é estéril!

Sem emoção não há escolha, não há a vida, tal como a conhecemos e valorizamos.

O que fazer com este dono de empresa, com esse gerente?

Ensiná-lo!

Ensinar é a única resposta possível. Bater de frente com ele, falar que "isto e aquilo" deve ser mudado pode ser o mesmo que dizer que ele está fazendo estas "coisas" erradas. E ninguém gosta de estar errado, não é mesmo?

Como ensinar?

Para ensinar é necessário a humildade da compreensão do outro, da percepção do outro. É necessário estabelecer um vínculo, ter empatia.

A postura de servir, a junção da lógica da necessidade empresarial, com a percepção das pessoas envolvidas no processo, facilita e dá o primeiro passo no sentido da mudança pessoal e, depois, organizacional.

Ajudar o gerente a conduzir a empresa, na medida da capacidade dele, na medida da evolução do seu conhecimento (dele), patrocinada por você, recém-formado, é o seu caminho.

Basta ter a humildade, a maturidade de perceber o outro como ele é, e não como a sua necessidade gostaria que ele estivesse para a sua mudança: pronto!

Cabe a você torná-lo pronto, este é o primeiro passo.

Neste processo de ensinar, você notará que vai aprender e muito, pois você se deu a oportunidade!

Isto, em outras palavras, é comprometimento com o gerente e suas capacidades e limitações; enfim, algo que esperamos que os outros tenham conosco, mas nem sempre, neste mundo de soluções rápidas, temos com os outros.

A minha recomendação sempre é: agregue valor ao seu chefe, SEMPRE! Ele define a sua avaliação hoje, e tem possibilidade de definir o seu emprego de amanhã, quando, se for o caso, for consultado como foi o seu desempenho quando trabalhava com ele.

Você não consegue perceber como ele é, e não conseguindo perceber o jeito de ser dele, não consegue transmitir a sua visão para que ele o compreenda:

- "Ele está errado!"

Ele nunca está errado!

Ao invés de focar a sua dificuldade de se comunicar com ele, é mais fácil para você julgar o outro. E você, glorioso, sobre o conhecimento adquirido na faculdade, redondamente certo! Aparentemente, somente aparentemente...

E ai nada mais resta do que pedir demissão, porque este pessoal é burro mesmo!

Ou não?

Eu sugiro, que nestes tempos de mudanças, mudanças rápidas, os administradores, todos os administradores, independentemente de sua formação, reflitam e ajam definindo que serviços prestam e a quem? Ou seja, pensem:

- "Quem são os meus clientes! Os meus esforços são dirigidos para o que e para quem?"

Momento do Administrador, Carlos Alberto de Faria - 20 fevereiro 2016.

Espaço do Administrador - Administração - Servindo a uma direção

A palavra administração tem a sua origem no latim, ad igual à direção e minister o mesmo que servir. Baseado na etimologia desta palavra se faz necessário pensar em qual direção estamos servindo. Em direção ao sucesso ou ao fracasso?

Uma empresa forte e saudável se expressa na relação cordial com os seus funcionários, com a sociedade e com os seus clientes. Diante desta afirmativa, podemos fazer um breve paralelo entre o ser humano e o ser “pessoa jurídica”. Todo ser humano tem uma missão e um objetivo em sua vida, a vontade de viver e o esforço para melhorar a condição de vida no presente e no futuro tornam-se uma constante. Assim, também ocorre com as organizações empresariais que baseadas nas diretrizes organizacionais, isto é, missão e visão manifestam a sua razão de ser e o futuro que desejam alcançar.

Tomar consciência de que a empresa existe pelas pessoas e para as pessoas é fundamental para delinear suas potencialidades. O jeito de ser organizacional é resultado do jeito de ser de seus funcionários.

a cada vez mais importante o investimento no ser humano. Evitei propositalmente o termo contemporâneo “capital intelectual”, pois nivelar a inteligência do ser humano ao valor subjetivo do dinheiro é coisificar a vida. Pergunto: Quanto vale a sua vida?

Ao aceitarmos trabalhar em uma organização devemos estar cientes que serviremos a uma determinada direção. Nossos valores pessoais devem estar em consonância com os valores propostos pela empresa, que nessa relação poderemos obter o sucesso ou o fracasso.

Conhecer o mercado que a empresa atua, o tempo que ela está no mercado, e alguém que já trabalha na empresa em questão, nos levará a pensar se esta é ou não a direção que queremos servir, mesmo porque o que está em jogo não é apenas um emprego, mas sobretudo a nossa vida!

Momento do Administrador, Leonardo Aureliano da Silva - 19 fevereiro 2016,

Espaço do Administrador - Administração - Quanto Valeu o teu esforço

Há alguns dias publiquei um artigo afirmando que a empresa fabrica sonhos, a idéia era fazer uma alusão àquilo que buscamos ao iniciar uma carreira na empresa que nos acolhe. Se observarmos mais atentamente, fica evidente que toda e qualquer empresa materializa sonhos, tanto para consumidores como para os seus funcionários.

Sonhar é prazeroso, o difícil é quando temos pesadelos, e estes se tornam realidade. Aprender a lidar com o sofrimento faz parte da vida, é difícil e doloroso. A experiência da dor nos impõe duas condições: Desistir ou Insistir, a segunda opção é a melhor. Insistir em vencer e conquistar.

Gostaria de usar como exemplo um atleta. Ele treina muito, se aperfeiçoa a cada dia e num piscar de olhos pode ser derrotado numa competição. Veja como exemplo, um boxeador.

Certa vez um famoso astrônomo norte americano chamado Carl Sagan disse “Quem olha para fora sonha, quem olha para dentro acorda”.

Quando passamos pela experiência de “perder” o emprego ficamos desesperados. Nos vem a mente, as contas para pagar, a dificuldade para encontrar outro emprego, lembramos que estamos desatualizados e assim vai. Essas lembranças são pesadelos, pois olhamos para fora de forma negativa como se a nossa vida se resolvesse apenas nisso. Agora, pare e olhe para dentro, veja o que realmente você quer para sua vida, o que é valioso de verdade.

A frase já é conhecida, mas tem grande valor. Tudo na vida tem um por que! O sentimento de traição dos colegas, do chefe e da empresa nos bate a porta a todo momento e algo não nos deixa calar.....Quanto valeu o meu esforço nesta empresa? Aquelas longas horas de trabalho.....Ausência em festas da família...Viagens adiadas....Talvez um beijo na esposa e nos filhos...Um partida de futebol com os amigos.....ou mesmo, assistir um filme tranqüilo no sofá de casa.

Digo a você....Todo esforço valeu muito! Note como a sua vida é valiosa para você e todos os que estão a sua volta. É momento de transferir todo o teu esforço para um bem maior, olhe para dentro de você e descubra o que realmente lhe faz feliz.

Dedique um a tempo a você mesmo, ao seu Eu, a sua alma, e as pessoas que você ama, quem sabe até aos teus inimigos. Se perceber que desaprendeu a conviver com os mais próximos, corrija isso imediatamente. Pense: Como gerenciar uma equipe, se mal consigo lidar com os de casa?

Nenhum esforço é em vão, nos engrandece, nos fortalece e nos faz ver a vida de um modo diferente, mesmo que seja num momento de desilusão!

Obrigado por ler este artigo,

Conto com o seu comentário!

Forte abraço!

Momento do Administrador, Leonardo Aureliano da Silva - 18 fevereiro 2016.